Шмидт сказал, что, навещая коллег в соседних регионах, они очень четко видят, как далеко им удалось продвинуться. «Там все еще волнуются, что подумает или сделает страховая компания. Для нас это уже пройденный этап. Сейчас мы сосредоточиваемся на том, в чем можем достичь наилучших результатов». Одна из рабочих групп Шмидта занимается хроническим диабетом. В ней собрались основные практики и пациенты, совместно разработавшие стратегию для пропаганды здорового питания. Таким образом они призывают людей перейти от обыкновенной лекарственной терапии к совершенно новому образу жизни.
Другие спонтанные рабочие команды разработали соглашения по совместному использованию специализированного диагностического оборудования разными медицинскими организациями; ввели новый способ передачи информации между больницами и сторонними специалистами; открыли бюро по совместной координации ухода за пациентами, перемещаемыми из одного места в другое. Последней, но исключительно важной мерой стало создание центра по работе со срочными обращениями. Теперь для неотложной помощи у пациентов есть по крайней мере три возможности, каждая из которых обеспечивается сетью учреждений. Они могут позвонить местному врачу, в сам центр или в центральную диспетчерскую скорой помощи.
Доктор Шмидт и его коллеги убеждены, что, скоординировав эти три возможности в региональном масштабе, они не только экономят время и деньги, но и способны лучше помочь пациентам и облегчить работу врачам. Они создали невидимую связь со стариками и хроническими одинокими больными, которые теперь чувствуют постоянную поддержку центра помощи. Горячая линия позволяет нуждающимся консультироваться у врача вне приемных часов и в нерабочие дни. Эта идея родилась потому, что исследования показали: 70 % всех звонков на самом деле не касаются неотложной помощи, а связаны с желанием получить совет. Прежде по такому звонку обычно выезжала машина скорой помощи. Но теперь, когда врачи работают вместе с санитарами в новом общем центре, принимая звонки на горячую линию, количество неоправданных выездов снизилось, а пациенты довольны обслуживанием. Одна эта мера сэкономила в четыре раза больше, чем все предыдущие издержки на программу.
Такой путь начался с длительных и часто непростых переговоров между ключевыми игроками (местными больницами, врачами, службами скорой помощи и страховыми компаниями), у каждого из которых были собственные интересы, ограничения и «клановые» предрассудки. Прорыв произошел, когда практикующие специалисты заговорили об опыте – собственном и своих родных, – связанном с системой неотложной помощи. После этого группа быстро достигла общей интенции и видения по поводу более интегрированной и последовательной системы услуг. Общая воля позволила им оставаться «на связи» и преуспеть в переговорах.
Организация доктора Шмидта и его коллег оказалась в Германии одной из самых успешных среди десятков похожих, основанных в 90-е годы. В 2000-м она создала новый центр управления скорой помощью, включающий круглосуточную врачебную горячую линию и оказывающий более качественные услуги при сниженных издержках. Этот проект был уникален для Германии в использовании кросс-организационного сотрудничества. Он очень успешно работал 14 лет, с 2000 по 2014 год. Однако в 2014 году из-за рецентрализации федеральной системы эта деятельность была упразднена и заменена более централизованной системой с противоречащими друг другу интересами отдельных частей. Региональная организация все еще существует, но по мере отхода от дел поколения основателей ее будущее становится все более туманным.
Намибия
Во вступлении я рассказывал о различных медицинских проектах, которые мы помогали координировать в Намибии. Самый интересный и успешный прототип из возникших там был связан с идеей региональных акушерских центров (RDU, Regional Delivery Unit – англ.). Небольшая межсекторальная группа лидеров, включая медсестер, врачей и директора по региону, собиралась раз в неделю для обучения действием. Их целью было максимально повысить уровень помощи роженицам.
Каждая встреча RDU начиналась с обзора данных и событий за неделю, позволяя профессионалам разного уровня общаться, задавать вопросы и обмениваться мнениями в поддерживающей среде, без осуждения. На одном из собраний, где был и я, младшая медсестра, молодая женщина, повернулась к самому высокопоставленному лидеру за столом (директору региона), который еще не участвовал в обсуждении. Она сказала: «Судя по языку вашего тела, вы не согласны с тем, что здесь говорилось». Директору пришлось объяснять свое видение ситуации. Когда я услышал, как эта младшая сестра втянула в разговор самого важного человека в команде, понял, что у них получилось – они создали культуру конструктивного общения и обучения.
К 2012 году работа региональных акушерских центров была воспроизведена во всех 13 регионах Намибии. Это выполнялось полностью местными силами и под их ответственность, без всяких международных моделей. Работа RDU помогает лидерам каждого региона сосредоточиться на своей задаче повышения результатов. За воплощение рекомендаций, координацию услуг, контроль за прогрессом по целям и решение проблем для обеспечения эффективности медицинской помощи отвечают сами команды. Понимание того, что делает эти группы результативными, – постоянное обучение действием.
Из посещений Намибии я вынес несколько наблюдений. Успех прототипа регионального акушерского центра, видимо, зависел от трех наделяющих силой условий: 1) создание институциональной инфраструктуры, поставляющей полезные данные; 2) формирование группы ключевых игроков поверх границ институций и их узко понимаемых интересов, которые решительно настроены разговаривать, учиться и меняться на регулярной (еженедельной) основе; 3) взращивание культуры обучения, без которой люди просто «уходят в оборону» и начинают обвинять друг друга.
Лагерь прототипов Массачусетского технологического института u.lab
Ключ к успешным прототипам лежит в создании генеративных поддерживающих пространств. В u.lab мы хотели немного поэкспериментировать с этим, поэтому в 2015 году пригласили группу из 60 участников массового открытого онлайн-курса, у каждого из которых была многообещающая идея для прототипирования, присоединиться к нам в Массачусетском технологическом институте для проведения четырехдневного лагеря прототипов. Мы планировали научиться друг у друга и попытаться дать ход инициативам каждого.
Опыт лагеря прототипов ощущался как активация созидательного, генеративного пространства, которое все кипит и кипит различной предпринимательской энергией. Вот воспоминания одного из участников:
Деятельность, связанная с прототипами, была очень мощной. По мере того как люди начинали «отвязываться» от своих идей и должны были создавать какие-то штуки, они быстро продвигались вперед. Некоторые даже утверждали, что достигли большего за десять минут, чем за предыдущие несколько месяцев работы над своей идеей. Они немедленно воплощали свои мысли для проверки на опыте, и еще через несколько минут идеи получали необходимое усовершенствование.
А вот что вспоминает другой участник:
