Я приехал в лагерь с множеством сомнений по поводу того, стоит ли продолжать свой проект. Прежде всего потому, что у меня было очень смутное представление, как двигаться вперед – например, без материальных ресурсов. Также я сомневался в себе: почему я должен так волноваться о состоянии планеты, в то время как миллионы людей, компаний и правительств даже не шевелятся? В лагере я узнал о силе людей, собравшихся вместе, чтобы изменить мир. В первый день у меня было невеселое настроение, а к последнему я стал смотреть на все очень положительно из-за того, что участники помогли мне увидеть другие возможности. В воскресенье я уехал из Массачусетского технологического института с чувством, что надо продолжать. И буду!
Полевая структура прототипирования
Рисунок 13.1 – виртуальное отображение полевой структуры внимания. Она похожа на две предыдущие, которые иллюстрируют чувствующее присутствие и кристаллизацию. Движение от чувствующего присутствия (соединения с источником) и кристаллизации (позволения образу будущего возникнуть) выходит на следующий этап: поддерживающее пространство (белая внешняя среда) углубляется, и процесс «впускания» в центре рисунка (зарождающаяся белая спираль) расширяется от видения к актуализации.
Рис. 13.1. Полевая структура прототипирования
Чтобы эффективно создавать прототипы, мы должны интегрировать три типа интеллекта: разум мысли, сердца и рук. Как сказал герой Роберта Редфорда в фильме «Легенда Багера Ванса»: «В твоих руках больше мудрости, чем когда-либо было и будет в твоей голове». Когда мы создаем живые прототипы, совмещая разные виды интеллекта, мы всегда находимся между основными «Сциллой и Харибдой» – бездумным действием и бездействующим умом.
Принципы прототипирования
Эффективная интеграция этих трех интеллектов требует связи как с источником, так и с целым, через быструю обратную связь и инфраструктуру, приспособленную для анализа произошедшего и пробуждения.
ПОДКЛЮЧЕНИЕ К ВДОХНОВЕНИЮ И НАМЕРЕНИЮ
Первостепенная вещь в прототипировании – оставаться на связи с искрой вдохновения будущего, «нуждающегося в тебе» (М. Бубер).
«Как этого добиться?» – спросил я Джозефа Яворски, мастера в установлении такого рода прямой связи.
«Прежде всего, – ответил он, – нужно выполнять это ежедневно. Вообще-то это первое, что вы должны делать, проснувшись утром». У Джозефа есть целый набор личных практик, которые он выполняет, просыпаясь до рассвета. «Итак, первое – это практика, практика и еще раз практика. Нужно создавать для себя пространство тишины каждый день».
Слушая Джозефа, я думал о родителях. К пяти утра, когда отец начинал доить коров, они с матерью уже вместе прочитали утренний медитационный текст. Также я вспомнил о нескольких собеседниках на интервью, которые часто рассказывали о регулярной практике покоя в предрассветные часы.
«Второе, на чем нужно сосредоточиться, – продолжал Джозеф, – это постоянно оставаться верным своему глубинному намерению и быть на связи с ним в течение всего дня, или недели, или года и даже дольше».
Что же требуется для этой верности? Симон Амбер из Schlumberger
[231], новатор в области корпоративной социальной ответственности, однажды сказала: «Мне потребовалось много лет, чтобы совершить шаг от идеи к действию. Но важно, чтобы вы не корили себя за это. Главное – оставаться верным своей цели. Когда я сделала этот шаг, двери открылись; отовсюду стали протягиваться руки помощи. Создавалось впечатление, что меня поместили в правильную колею».
«Третья практика, – продолжил Джозеф, – чувствовать возможности по мере возникновения и хвататься за них. Когда появляются реальные шансы, обычно они не совсем там, где вы ожидали их увидеть. Нужно быть по-настоящему внимательным. Важно следить, где может появиться возможность, которая совпадет с тем, что призывает делать ваша глубинная воля. Когда это происходит, действовать нужно мгновенно. Тогда я функционирую из своего наивысшего «я», которое позволяет рисковать так, как обычно не стал бы.
Например, во время семинара я почувствовал, что следует инициировать некий более широкий проект. Я хватаю СЕО крупной мультинациональной корпорации, которого почти не знаю, и произношу: “Подождите минутку, нам надо поговорить”. Затем прохожу по городу и хватаю еще троих: главу фонда, высокопоставленного сотрудника Национальной парковой службы США и активиста из негосударственной организации. Я привожу их к СЕО, ставлю пять стульев в кружок и начинаю собрание. Этот момент был началом рождения инициативы, которая известна под названием Synergos Multistakeholder Partnership Program (совместная программа партнерства “Синергос”)»
[232].
Этот маленький эпизод демонстрирует несколько ключевых аспектов действия из будущего. Прежде всего новое проявляется как ощущение, затем – как смутное чувство, что вас куда-то тянет. Это чувство более по поводу что, а не зачем. Хочется что-то сделать, но вы точно не знаете зачем. И только потом, после применения разума рук и сердца, голова начинает соображать, для чего все это.
Делать так, как получилось у Джозефа, «из будущего» – ощутить, почувствовать тягу, двинуться в том направлении из настоящего момента; кристаллизировать то, что оттуда рождается; создать прототип нового, внедрить его в жизнь – все это может занять многие годы. Социальные и бизнес-новаторы, подобные Симон Амбер, заявляют, что им потребовалось 5–7 лет на движение от ощущения (когда тянет что-то сделать) до перехода через порог и начала пути открытий и творчества. Но вам также нужно быть готовым действовать быстро, как Джозеф. Если дело пойдет медленнее, важно не судить себя строго только за то, что вы много лет сидите на своей идее. На самом деле имеет значение только одно: то, что вы делаете прямо сейчас, в этот момент. Все другие точки решений, оставшиеся позади, – все это «надо было раньше» и «вот тогда бы я мог» – на самом деле уже не имеют какого-либо значения.
Действуя из прошлого, мы знаем результат еще до того, как все началось. Мозг требует следовать заведенному порядку, и мы оказываемся один на один в лучшем случае с чувством пустоты, а то и фрустрации.
В ДИАЛОГЕ СО ВСЕЛЕННОЙ
Похожую историю рассказывает Алан Уэббер, соучредитель Fast Company. Он оставил свою должность редактора в Harvard Business Review, чтобы попробовать совместно с другими создать новый журнал, в результате чего родилась Fast Company. Он начал с подключения к истинному намерению (или интуиции, или искре будущего), которое, как ему казалось, хочет возникнуть. Он соединил это с попыткой научиться слушать «обратную связь от Вселенной», как сам называет.
«Вселенная, – объяснил Уэббер, – на самом деле может помочь. Это значит: какой бы ответ вы ни получили, смотрите на него с позиции, что она хочет вас как-то выручить. Если вы открыты по поводу своей идеи, – продолжал он, – Вселенная подскажет. Она хочет предложить массу способов усовершенствовать вашу задумку.
