Часть вашего приключения – выслушивать все идеи и предложения и пытаться самостоятельно вычислить, какие из них полезны, а какие – вредны», – объяснил Уэббер. Он назвал это «слушание честными ушами». Нужно беспристрастно смотреть в глаза тому, что вы делаете, сказал он, но в то же время не терять убеждения, что первоначальный замысел был чист и хорош. «Вы должны искренне слушать и оставаться верным внутреннему чувству и знанию».
Именно это делали доктор Шмидт с коллегами, рассказывая о своей концепции разным игрокам и заинтересованным лицам. Они принимали и перерабатывали обратную связь, которая помогала им подгонять, развивать и переделывать концепцию новой системы неотложной помощи. В то же время они не позволили запутать себя, слушая поначалу отрицательную обратную связь от людей, которые были заинтересованы лишь в поддержании статус-кво.
То же самое сделал Джозеф Яворски, когда стал одним из создателей партнерства заинтересованных лиц (Synergos). Он принял обратную связь, помогавшую продвигать концепцию, но проигнорировал все остальное. Такая «помощь» должна влетать в одно ухо и почти тут же вылетать из другого
[233].
В предисловии к этому изданию я также делюсь еще одним более свежим примером – о Дениз Чер, молодой бразильской предпринимательнице, которая участвовала в недельной программе фонда Теории U в Сан-Паулу. Она сказала: «За эту неделю идея того, что я раньше чувствовала, но не могла сформулировать, начала принимать четкие очертания». Ее видение заключалось в том, чтобы с помощью Теории U изменить модели потребления и социальные отношения в городах Бразилии. Сегодня Дениз возглавляет кросс-секторальную лабораторию инноваций под названием Novos Urbanos, которая сосредоточена на одном аспекте потребительского поведения – питании из возобновляемых источников, – в Сан-Паулу, Рио-де-Жанейро и других частях страны. Дениз и ее команда в 2014 году выбрали это направление после прототипирования в лаборатории, получив обратную связь о том, что Novos Urbanos стоит сфокусироваться на более конкретной теме, нежели просто потребление. Теперь лаборатория инноваций объединяет 40 организаций и отдельных граждан из всех отраслей продовольственной системы, включая крупные мультинациональные корпорации, ученых, низовых активистов и представителей городских и национальных органов управления. Вместе они создают прототипы новых инициатив для решения этой сложной системной проблемы.
ПРИНЦИП 0.8: ПОТЕРПИ ПОРАЖЕНИЕ РАНЬШЕ – НАУЧИСЬ БЫСТРЕЕ
В Cisco Systems, компании по производству сетевого оборудования, принцип 0.8 гласит: каким бы долгосрочным ни был ваш проект, вы должны представить первый прототип в течение трех-четырех месяцев. Необязательно, чтобы он работал. Это не прототип 1.0. Но поскольку это 0.8, нужно показать хоть что-нибудь – то, что еще не готово, но позволит получить обратную связь, которая подвинет вас и проект к следующей, улучшенной версии.
В случае с организацией здравоохранения первым прототипом были сами встречи, которые не дали больших результатов, но привели к следующему шагу – созданию идей для общих платформ. Касательно партнерства разных заинтересованных сторон прототипом был первый проект интервью по всему миру, за ним последовал семинар, собравший микрокосм будущих ключевых игроков, которые помогли перенастроить фокус и уточнить цель и подход всего проекта.
Для Fast Company Алана Уэббера создание первоначального прототипа журнала помогло сформировать атмосферу энтузиазма и преданность со стороны ключевых игроков, а также позволило лучше понять концепцию и подход издания.
ПОДДЕРЖИВАЮЩЕЕ ПРОСТРАНСТВО: МЯГКАЯ ПОСАДКА ДЛЯ ВОЗНИКАЮЩИХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ
Все прототипы нуждаются в защите, поддержке, питании и помощи. Из биологии мы знаем, что происходит, когда новое встречается с недружественной средой: иммунная система включается и делает то, что ей положено, – убивает. Почему? Потому что новое – другое. Потому что оно угрожает статус-кво. Потому что «не вписывается». Вот почему плоду нужна матка, кокон, который обеспечит благоприятные условия для роста зародыша.
Вы не ходите по полю и не выдергиваете росток каждый день, чтобы проверить, как он там. Вместо этого поливаете его и даете время вырасти. Семена не ищут прозрачности или публичности. То же самое касается и организаций. Последнее, что нужно, – это чтобы кто-то вас постоянно проверял. Новую идею не запускают посредством официальной речи директора. Нет, начинать надо с малого, тихо и без претензий. С того, чтобы практики разбирались с реальными вопросами.
Организация врачей запустила свою стратегию построения новых платформ сотрудничества без заявления для общественности. Урсула Ферстеген, коуч нескольких проектов организации здравоохранения, сказала: «Эта инициатива ‹…› начиналась как маленький, полностью лежащий на плечах врачей проект, а затем развилась в сеть кросс-институциональных платформ, объединяющих ключевых практиков региона». И она породила «целую палитру новых отношений сотрудничества, которые теперь мы принимаем как должное».
Поддерживающее пространство для прототипов, которое может защитить хрупкие живые «зародыши», можно создать с нуля, а можно встроить в существующую инфраструктуру. Сформированные прототипы роятся вокруг проектов по запуску инноваций. Подумайте о новом центре координации неотложной помощи, который был создан, чтобы инкорпорировать в себе и предоставлять новые типы услуг. А встроенные прототипы помещаются в текущую практику и вращаются вокруг нее.
Мы попросили группу врачей и пациентов дать примеры новых «встроенных» взаимоотношений в системе здравоохранения. Они направили нас к негосударственной организации, которая помогает пациентам заполнять бумаги, общаться с врачами и ориентироваться в системе. Это прекрасный пример инновации, зарождающейся в контексте старой структуры, в этом случае – заполнения бумаг. Вот что рассказала одна медсестра: «Сегодня с утра пришла пожилая пациентка и попросила оформить документ о пожеланиях на случай угрозы смерти, но я объяснила, что эти формы мы просто так не раздаем, потому что речь идет об очень серьезном решении. Старушка закатила глаза и произнесла: “Я просто хочу поставить подпись и забыть об этом”. Мне удалось убедить ее, что этот документ нужно хорошенько обдумать. На форме можно написать: “Не хочу, чтобы ко мне применялись меры продления жизни, если моя болезнь неизлечима”, – что может быть истолковано как: “Я не хочу, чтобы мне делали капельницы”, – а это может значить, что вы умрете в мучениях от жажды. Или вас не будут искусственно кормить, что для умирающего человека вполне понятно.
Вот такие примеры я привожу, и, когда получается привлечь внимание пациентов, они начинают внимательно слушать. Тогда и понимают всю важность того, что подписывают. Работая медсестрой, я много раз видела, как люди умирают, заранее не проходя через подобное обдумывание. Но только когда умерла моя мать, поняла, что на самом деле значит, когда у вас на руках последняя воля пациента. Мне пришлось исполнять роль ее опекуна. У мамы был инсульт, и она была подключена к аппарату искусственного дыхания. Я помню трех докторов у ее постели. Мать просто лежала там. Она потом ничего не помнила, хотя все еще отдавала себе отчет в происходящем. Она была как лепечущее дитя, все время задавала одни и те же вопросы. Вначале невролог и старший терапевт стояли у кровати и разговаривали о ней друг с другом. Для них она была как некий предмет. Затем, когда я показала им указание матери о последних часах жизни, в принятых ею решениях они увидели ее личность. Мама перестала быть объектом. Хотя у нее по-прежнему было смутное представление о том, что происходит, ее стали уважать, поскольку она заранее тщательно продумала ситуацию. Ее дальновидность дала им возможность действовать на индивидуальном уровне. Внезапно она начала присутствовать там как личность, и к ней отнеслись с большим вниманием. А я почувствовала глубокое облегчение у докторов»
[234].
