Рисунок 17.3 позволяет сделать ряд диагностических наблюдений о текущем состоянии коллективного словесного общения во многих организациях и институтах, наблюдаемых ежедневно и ежеминутно.
1. Индивидуальным намерением большинства участников многих организаций становится желание действовать исходя из пространства созидательного зарождения, или творческой эмерджентности, а не из темной атмосферы патологии.
2. Однако на деле коллективно реализуется следующее: львиная доля разговоров в большинстве организаций происходит в патологическом пространстве антизарождения, а не созидательного зарождения.
3. Это означает, что все мы делаем то, чего не хочет никто: действуем в ядовитой атмосфере патологических шаблонов словесного общения.
4. Подобное пространство вербального общения ядовито и препятствует развитию в двух отношениях: не дает участникам войти в контакт с глубинными уровнями бытия и сознания, а также не позволяет коллективным институтам эволюционировать совместно с их окружением, погружаясь в глубинные потоки коллективного зарождения.
5. Люди обычно реагируют на неэффективность действий в загрязненном патологическом пространстве коммуникаций, сосредоточиваясь на полях в правой части деструктивного цикла. Однако на самом деле нарушения поведения зарождаются в левой части (и на вершине); именно там перекрываются горизонтальная и вертикальная «артерии».
Если «темный», деструктивный цикл так малофункционален и нежелателен, почему именно он превалирует во всем мире? Это одна из главных загадок нашей эпохи. Мы вернемся к ней чуть позже.
Другой вопрос, вызванный этими наблюдениями: как переместиться из деструктивного цикла в созидательное пространство U, позволяющее конструировать реальность посредством словесного общения? Рассмотрим несколько практических ситуаций.
Использование диалоговых интервью в организациях
[277]
Диалоговые интервью могут быть эффективны в самых различных ситуациях внутри организаций. Например, программа по развитию лидерских качеств для руководителей, недавно получивших повышение, в крупном мировом автомобильном концерне начинается с работы в форме диалога. В течение полутора-двух часов с соискателем проводится беседа (по телефону) о текущих вопросах, комплексных проблемах и особенностях руководящей работы, которые привели его на нынешнее место в концерне. Урсула Ферстеген, которая вместе со мной создавала и отрабатывала этот метод на протяжении десяти лет, описывает ситуацию, свидетелем которой стала.
Некоторое время назад я проводила диалоговое интервью с Вальтером Х. Для меня самое сложное в диалоге – когда нужно, фигурально выражаясь, прыгнуть с моста. Момент сталкивания самой себя с безопасной почвы в ситуацию чувствующего присутствия – самый сложный в интервью, и каждый раз, когда я предчувствую его наступление, становится страшновато. Однако после того, как «спрыгнула с моста», преодолев внутреннее сопротивление и неловкость, становится легко и приятно общаться.
Вальтер – инженер в крупной автомобилестроительной компании. «Уже в десять лет, – начал он рассказ, – я хотел стать инженером, работать с машинами. Тогда я проводил на автомобильной свалке значительно больше времени, чем на детских площадках». Больше десяти лет Вальтер работал экспертом по качеству на многих заводах. Говоря о машинах, он лучился энтузиазмом, слушать было очень приятно: «С самого начала все оказались добры ко мне. Мне довольно скоро стали поручать ответственные задания». Гордость за автомобили хорошего качества, построенные благодаря ему, трудно было скрыть.
«Последние несколько недель, – продолжал Вальтер, – я работал в отделе производственных отношений (HR / Industrial Relations). Для меня это неизвестная страна. Теперь я отвечаю за множество вещей (и он начал читать по списку): за реорганизацию, организацию работы, руководство на заводах, объединения, здравоохранение, за бюллетени, охрану труда и прочее. Моя проблема в следующем: как убедить рабочих завода участвовать в организации здравоохранения? Как вести переговоры с объединениями и продавать наши концепции? Как принимать решения, не обладая полномочиями контролировать сотрудников, которые должны выполнять все эти требования?»
После того как Вальтер прочел этот список, у меня как будто выбили почву из-под ног. Понадобилось некоторое время, чтобы осознать: мой уровень энергии упал со ста процентов до нуля. Почему это произошло? Что случилось? Слушая Вальтера, который продолжал говорить о проблемах, я заметила, что он тоже изменился. Его голос теперь звучал официальнее, темп речи ускорился, он явно дистанцировался, закрылся, даже стал более решительным и категоричным. От меня ускользал смысл того, что он говорил. Создавалось впечатление, что из симпатичного и воодушевленного инженера-практика он превратился в формалиста-бюрократа, точно знающего, что кому следует делать на заводе. Я также внутренне дистанцировалась. Втайне уже начала сочувствовать несчастным рабочим, которые были мишенями этой разнообразной корпоративной деятельности. Я задала вопрос о ключевых партнерах: «Кто из них относится к вашим действиям наиболее критически, у кого можно узнать альтернативную точку зрения по этому поводу?» Втайне надеялась, что скептически настроенные коллеги выскажут ему то, что, как мне казалось, я была не в состоянии выразить. «А я уже этим занимался, – немедленно ответил Вальтер, – когда проводил вступительные беседы в течение первых ста дней на новой должности. Я обрисовал партнерам свой круг обязанностей и попросил прокомментировать. Еще раз сделать то же самое?»
Урсула продолжила:
У меня возникло ощущение, что я стою на мосту. Было понятно: чтобы беседа сдвинулась с мертвой точки, придется спрыгнуть. Однако невероятная внутренняя тяжесть удерживала меня на месте. Одна моя часть твердила: «Скажи ему, что подобный метод общения с партнерами не имеет смысла». Другая часть, у которой душа ушла в пятки, шептала: «Открой свое сердце. Позволь ему изменить тебя». В этот момент в моей голове всплыло воспоминание: недавно, во время работы в главном офисе фармацевтической компании, я была в точно такой же ситуации, как Вальтер. Требовалось убедить бизнес-подразделения и производственные площадки в массе концептуальных позиций, утверждений и навязать им списки дел, не связанных с непосредственным опытом. Чем более бесполезной я ощущала себя, тем больше мой стиль общения напоминал сухой инструктаж или лекцию.
И я прыгнула: «Слушаю вас и размышляю, насколько работа на заводе отличается от деятельности в штаб-квартире». Он согласно кивнул. Лед дистанцирования, наросший между нами, начал таять. Я замедлила темп речи, говоря теперь с позиции потерянной бесполезной личности, которой ощущала себя в тот момент: «Не знаю, применим ли вообще к вам этот опыт, и если да, то каким образом». Я была крайне осторожна, тщательно подыскивала нужные слова, не зная, каким будет следующее: «Когда я спросила сотрудников производства, зачем я им, услышала в ответ: “Если честно, госпожа Ферстеген, вы вообще не нужны нам для тех вещей, которыми вы сейчас занимаетесь, уж извините”».
