Другой успешной и весьма уважаемой была корпорация Digital Equipment Corporation (DEC), выросшая во второго по величине мирового производителя компьютеров. В 1986 году ее президент Кен Олсен был назван журналом Fortune бизнесменом века, а компания в 1987 году признана одной из десяти самых успешных в США по мнению Business Week.
Однако несмотря на то, что деловая пресса на всех континентах пела дифирамбы руководителям обеих компаний, сами они постепенно начали (тихо и незаметно для большинства наблюдателей) разрушаться, давать сбои и в конце концов распались на части (АВВ) или вовсе прекратили свое существование (DEC).
DEC: ИСТОРИЯ ОДНОЙ ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ
Взлет и падение Digital Equipment Corporation прекрасно отражены в книге DEC Is Dead, Long Live DEC («DEC умерла, да здравствует DEC»), написанной Эдом Шейном и коллегами
[285]. Авторы более трех десятилетий работали в компании консультантами, менеджерами и активными исследователями. Их анализ документирует момент создания, превращение в мировой технологический концерн, период зрелости и, наконец, разрушение и гибель. Эти процессы заняли около сорока лет. DEC оставила след в развитии глобальных инноваций, включая создание мини-компьютера и концепцию распределенных вычислений и сетей. Мы используем этот пример, чтобы обсудить некоторые вопросы развития и динамики, с которыми компании сталкиваются по мере эволюции от централизованной структуры к децентрализованной и далее.
В 1957 году Кен Олсен (выпускник Массачусетского технологического института (MIT), работавший тогда в лаборатории Линкольна при MIT) и Харлан Андерсон основали компанию DEC. Вместе с коллегами Олсену удалось создать атмосферу и дух инноваций, воплощающие основные элементы инженерной культуры, которая характерна для MIT, и воплотить это в уникальную атмосферу уже внутри компании, концентрируя ее вокруг технологических инноваций, творчества и личной ответственности. Он привлек целый ряд выдающихся инженеров во главе с Гордоном Беллом, которые с радостью присоединились к работе. Компания, казалось, процветала, сочетая обилие инноваций, свободное творчество и теплые отношения между сотрудниками. DEC быстро выросла в международную корпорацию. Вследствие успеха и быстрого роста она должна была стать структурой более дифференцированного, децентрализованного, матричного типа, чтобы эволюционировать вместе с меняющимся рынком.
Более трех десятилетий DEC продолжала оставаться очень успешной организацией во всех отношениях. Когда она достигла своего пика в 1980-х годах, с бюджетом в 14 миллиардов долларов и более чем 100 000 сотрудников по всему миру, семена ее краха и гибели были уже посеяны и начали незаметно прорастать в самый разгар ее успеха и активности (DEC была приобретена компанией Compaq в 1999 году).
Что же послужило причиной упадка и гибели DEC, независимой компании, через сорок лет после ее основания (именно этот срок назван средней продолжительностью жизни мультинациональных корпораций)? С какими сложностями DEC не смогла справиться?
По мнению Шейна и его соавторов, причин было три: 1) проблемы, связанные с технологиями и с рынком: неспособность осознать изменяющийся характер рынка, когда за этапом создания технологий последовал этап главенства дизайна и последующая стадия коммерциализации, что породило новую породу крупных игроков («убийц категорий»); 2) проблемы организационной структуры: компании не удалось выработать эффективную децентрализованную структуру, которая перенесла бы на подразделения полную ответственность за результаты их работы, установила бы четкие механизмы для управления взаимозависимостями и определила приоритеты и стратегическое направление для лучшего использования ресурсов; 3) проблемы организационной культуры: неспособность ее развития при смене бизнес-контекста, когда трансформация структуры требует новых способов функционирования.
Шейн приводит интересный пример, как культурные гены сначала вызвали появление глобальной мощной инновационной корпорации (этап создания технологий), но затем контекст изменился, а гены остались прежними. Они же стали причиной упадка (на этапе коммерциализации).
Как вспоминает Шейн, когда DEC стала более децентрализованной, одна и та же культура продолжала создавать инновационную продукцию и в то же время оказывалась источником значительных внутренних разногласий:
Группы сотрудников обвиняли друг друга во лжи, обмане и неправильном использовании ресурсов. Они перестали работать сообща. Ни у кого не хватило сил свести все в последовательную стратегию ‹…› Ни мощные идеи, ни формальная иерархия не работали достаточно хорошо для возникновения консенсуса, чтобы распределить ресурсы и энергию для быстрого урегулирования. Организация должна была его обеспечить, чтобы не отставать от изменений, происходящих на рынке и в технологиях. К тому времени стиль СЕО Олсена поменялся на более проповеднический, отдельные группы стали слишком независимыми, начинали игнорировать то, что считал нужным Олсен, и воевали между собой. Культура разграничения полномочий была еще жива, но ее негативные последствия для бизнес-идентичности компании становились все очевиднее
[286].
От децентрализации к сетевым отношениям
Когда компания переходит от децентрализованной структуры (поле 2) к сетевой структуре (поле 3), согласование происходит путем взаимной адаптации в рамках сетевых взаимоотношений. Минцберг называет этот результат адхократией
[287],
[288]. В отличие от структур типа иерархии и конкуренции, взаимная адаптация гораздо больше зависит от качества отношений между ключевыми игроками. Соответственно, если организация движется в сторону координирования, качество словесного общения становится важным фактором.
При переходе от централизованной к децентрализованной, а затем и к сетевой структуре организации источник власти перемещается от центра организации (поддержка иерархии) к периферии (успех на рынке) и затем к сетевому типу отношений (создание сетевых взаимоотношений и мобилизация). Сетевые взаимоотношения часто выполняют дополнительные функции координирования, которые два других типа структур (иерархия, конкуренция) не в состоянии выполнять. Культивирование мероприятий для создания и укрепления деловых связей, таких как профессиональные сообщества
[289] и DECworld
[290], может быть примером содействия развитию сетевых сообществ, взаимосвязанных за пределами институционных границ.
