Как правило, чем более наукоемка организация или отрасль и чем важнее вопросы, попадающие в слепое пятно между организационными единицами, тем скорее возникнет тенденция полагаться на этот третий тип полевой структуры организации.
Интересно, что этот механизм – взаимная адаптация – использовался первым составом создателей культуры успеха компании DEC. Однако когда организация выросла, дух сотрудничества остался лишь внутри отдельных групп и подразделений, в то время как отношения между ними ухудшились.
Но почему? Что позволило создателям зародить и взрастить культуру созидания, в то время как те же культурные ДНК на следующем этапе не смогли распространить и поддержать эту модель поведения на уровне крупных систем?
В отчете об истории компании DEC Шейн рассказывает, как основная управляющая группа, комитет по операциям, успешно использовала три механизма для проведения эффективных встреч и принятия решений: 1) предварительно согласованную повестку дня, 2) освещение различных интересов и взглядов и проведение дискуссий (поощряя высказывание и открытое отстаивание разных точек зрения) и 3) поддержка со стороны СЕО. Олсен внимательно выслушивал все аргументы за и против, взвешивал, но напрямую не привязывал свое мнение ни к одной из позиций, обсуждаемых членами комитета. Однако он, несомненно, влиял на итог. Таким образом, он постепенно создал культуру, внутри которой люди начали доверять коллективному процессу обсуждения, а не ждать указаний от СЕО. Этот тип поддержки воплощает лучшее в научной культуре: решения, принятые с учетом всех данных.
Однако, несмотря на четкие согласованные повестки дня и частые энергичные дебаты, важным недостающим звеном на более высоком системном уровне оказалась роль внимательного слушателя и наблюдателя. Как же та функция, которую Олсен (и отчасти Шейн) выполнял в комитете по операциям на пике успеха компании, способствовала успеху на макроуровне координирования? Что могло открыть глаза коллективному наблюдателю?
Видимо, это диалог. Он начинается в умении активировать внутреннее зрение, способности системы увидеть себя. Как отметил Шейн, «вдумчивый диалог потребовал бы совместной работы всего комитета по операциям, но мне так и не довелось увидеть, чтобы они этого достигли»
[291]. Культура комитета по операциям была, по сути, культурой небольшой группы (благодаря наличию поддерживающей среды) и не проникла во всю организацию (не имевшую такой среды). Когда компания столкнулась с проблемами, требовавшими коллективного ответа (на уровне поля 3 или 4), она продолжала применять модель поведения поля 2 (дебаты) и в итоге зашла в тупик.
От сетевых взаимоотношений к экосистеме
При переходе с 3-го типа координации поля на 4-й меняется механизм – с взаимной адаптации благодаря сетевым связям на видение с позиции зарождающегося целого. Четвертый тип координации называется «инновационная экосистема». Чтобы настроиться на новую развивающуюся область возможностей, организация должна выйти за свои пределы и системно настроиться на соответствующие возникающие контексты, которые могут быть выявлены только в коллективном контексте более крупной экосистемы.
Именно способность совершить этот сдвиг, возможно, позволила компании Hewlett-Packard преуспеть там, где не удалось DEC. НР эволюционировала вместе с окружающей экосистемой и сумела стать более открытой и готовой делиться, в то время как DEC в основном была сосредоточена на пространстве в собственных границах
[292].
Несколько ведущих современных высокотехнологичных компаний, включая HP, Сiѕсо, Google, Apple, Amazon и Alibaba, при создании стратегии и культуры инноваций мыслят именно в терминах экосистем. Разница между способами мышления по вопросам стратегии и лидерства заключается в том, что старый, привычный способ связан с границами отдельной организации, в то время как новый имеет отношение к пределам экосистем, кластеров компаний, совместно развивающихся в более обширном пространстве создания коллективной ценности. При сетевом типе координации (поле 3) трансграничный аспект разворачивается как взаимная адаптация, а в экосистемах координация затрагивает целый комплекс участников, которые в совокупности создают инструмент для того, чтобы видеть существующие и предугадывать зарождающиеся возможности (поле 4). Таким образом, то, что в 2015 году Google предприняла попытку создания холдинговой компании Alphabet (где Google была самой крупной дочерней структурой), можно рассматривать как попытку так же динамично взаимодействовать с другими игроками более успешными средствами. Google продолжает концентрироваться на существующем бизнесе, а холдинговая компания Alphabet сосредоточивается на управлении подразделениями, основанными с помощью передовых инноваций, которые Google развивала долгие годы.
Крайне мал круг организаций, которые методично координируются посредством механизмов поля 4, однако это самое интересное направление как в теории координации
[293], так и в практике развивающихся глобальных компаний и институтов. Именно эта практика раздвигает границы возможного и предоставляет мощные шансы компаниям, сталкивающимся с насущными и многогранными проблемами.
Структура коэволюционирующей экосистемы вдохновляется и заряжается окружающим ее полем. Соответственно, этот вид структуры текуч, постоянно находится в движении. Общей базой такой экосистемы организации можно назвать принципы и чувство общей цели. Платежная система Visa International, разработанная на базе «хаордических»
[294] принципов организации (как их называет ее основатель Ди Хок), возможно, стала первой структурой, которая пытается интегрировать поставщиков и клиентов в единую экосистему – систему управления, контролируемую ее членами
[295].
Вдохновляясь этим и другими примерами радикальной децентрализации и организацией холакратического типа, как Zappos, все больше компаний начинают пересматривать свой подход к управлению. Холакратия – это такое управление, при котором власть и принятие решений распределены по всей экосистеме самоорганизованных команд, а не принадлежат иерархии управленцев.
Например, Фредерик Лалу в своей замечательной книге «Открывая организации будущего»
[296] приводит много примеров компаний, стремящихся к подобному четвертому полю организации холархического
[297] типа
[298]. Его концепция новых «эволюционных бирюзовых организаций» зачастую основывается на средних и мелких компаниях, которые создаются на принципах самоуправления, целостности и эволюционирующей цели. Они могут служить примерами того, как поле 4, организации типа экосистемы (то есть созданные на основе принципов институциональной инверсии), становится заметным прямо на глазах
[299].
