В 1990-е годы ей пели дифирамбы и Уолл-стрит, и деловая пресса, и бизнес-школы, и консалтинговые агентства, и бизнес-гуру. В 2001-м, в год своего краха, компания была седьмой по величине в США.
Кен Лей, президент Enron, воплотил в жизнь представление корпоративной Америки об успехе. Кульминацией стал момент, когда январским днем 2001 года Лей вошел в большой зал отеля Hyatt Regency Country Resort в Сан-Антонио и встал между двумя гигантскими экранами с собственным изображением. Прямо перед ним яркий свет люстр лился на десятки круглых столов, где руководство компании собралось в ожидании речи своего лидера
[302].
По словам Курта Эйхенвальда, торжество, на которое съехался руководящий состав Enron, «было поводом шумно и весело отпраздновать год, в течение которого, казалось бы, дела шли хорошо – и не просто хорошо, а замечательно. В ту ночь шампанское и ликеры лились рекой, дорогие сигары раздавались бесплатно направо и налево. Руководители собирались вокруг игровых покерных столов и делали высокие ставки».
«И вот, пока официанты в галстуках-боло
[303] сновали между столами, топ-менеджеры жадно прислушивались к речи мистера Лея о достижениях компании в этом году и о том, какие новые успехи ждут Enron в ближайшем будущем. Многомиллиардный монстр, разросшийся далеко за пределы газового бизнеса и прокладывавший новые пути в сфере интернет-коммерции, почти добрался до топа списка Fortune 500. В 2001 году, как заявил Кен Лей, компания вступит на новый путь, подготовка к которому велась на протяжении последних месяцев, – Enron станет величайшей в мире компанией. Эти слова президента появились на одном из экранов вместо его изображения».
Однако пророчеству не суждено было сбыться. «Большинству присутствовавших было невдомек, – продолжает Эйхенвальд, – что компания разваливалась. Пока руководство праздновало, в Хьюстоне бухгалтеры и торговые эксперты в штаб-квартире компании изо всех сил сдерживали финансовую катастрофу, которая угрожала Enron и в итоге уничтожила все ее достижения. Горстка руководителей пыталась бить тревогу, но уверенность в светлом будущем была так велика, что их предупреждения остались без внимания. “Мы были абсолютно уверены в том, что делаем и куда идем, – заявил один из руководителей, принимавших участие в торжестве в Сан-Антонио. – И понятия не имели, что проживаем время, взятое взаймы”».
ПРАКТИКА ИНСТИТУЦИОНАЛЬНОЙ ПАТОЛОГИИ
Беседуя с бывшими участниками оппозиции ГДР 1980-х годов, я поразился параллелям между распадом компании Enron в 2001 году и крахом социалистической системы ГДР двенадцатью годами раньше. Конечно, между этими системами много очевидных различий. Однако интересующий меня аспект касается в первую очередь руководства: лидеры были не в состоянии сменить курс и шли прямиком к краху. Что помешало администрации Enron сменить политику в течение 2001 года? Что удержало Политбюро ГДР от корректировки курса в последнее десятилетие перед распадом системы в 1989–1990 годах?
Мне стало ясно: действия руководителей разных коллапсирующих систем в антипространстве институционной патологии совпадают.
Институциональное невежество: неспособность видеть, что происходит на самом деле
Большинство топ-менеджеров Enron, присутствовавших в Сан-Антонио на торжестве в январе 2001 года, не имели понятия, что на самом деле происходит в их компании. Точно так же в 1980-е годы члены Политбюро ГДР стали заложниками собственной идеологии и системы взглядов, не заметив увеличивающегося разрыва между своими представлениями и реальностью.
Когда Генеральный секретарь коммунистической партии ГДР (СЕПГ) Эрих Хонеккер совершал поездки в сельскую местность страны, его сотрудники и местные чиновники возводили по пути следования красочные фасады, создавая видимость процветания. Эта практика, конечно же, не нова. Когда Екатерина II и ее приближенные направлялись из Петербурга в Крым, по приказу князя Потемкина по пути движения императорского двора также возводились фасады-«пустышки». С тех пор подобный метод называется «потемкинские деревни». Когда я недавно рассказал эту историю менеджерам крупной нефтяной компании, им даже не было смешно. Они признались, что занимались тем же самым. У них были разработаны целые сложные системы предупреждения, которые активировались, когда СЕО решал «неожиданно» посетить территорию компании. Они прикидывали его маршрут, определяли, какие газовые станции в плохом состоянии, и для прикрытия ставили перед ними огромные маслозаправщики, когда автомобиль СЕО проезжал мимо.
Иными словами, восприятием лидеров умело «управляют» их подчиненные. Люди, которые окружают высшее руководство, зачастую считают, что начальник может воспринять только ту информацию, которая вписывается в его образ мыслей, – все остальное просто не услышит. Это искажение объясняет, почему в разваливающихся системах широта восприятия сужается до точки, где все придерживаются существующей модели мышления и системы убеждений. Этот тип управления восприятием руководства очень распространен.
Институционное высокомерие: отсутствие способности к восприятию, рефлексии и диалогу
Система бухгалтерского учета в компании Enron была искажена практикой, которая когда-то именовалась агрессивной бухгалтерией, а сегодня называется мошенничеством. Обратите внимание, как меняется смысл, когда ловко сконструированные фразы подменяют точное значение. Сегодня мы знаем, что несколько человек в компании знали об ошибках, которые привели Enron к саморазрушению. Так почему те, кто пытался предупредить руководство, не были услышаны?
В условиях, когда культура обучения не функционирует, никто не обращает внимания на ранние сигналы предупреждения. Руководство ГДР столкнулось с той же проблемой. Люди, которые знали, что происходит, держали свое мнение при себе, продолжая играть по правилам. В 1980-х годах ГДР вложила значительные средства в строительство завода по производству микропроцессоров в Дрездене, надеясь обойти в этой отрасли японцев и американцев. Первый прототип микропроцессора превозносился Политбюро как оглушительный успех. Достижение было воспринято как потрясающий пример успеха немецкой инженерии, информация о нем появилась в мировой печати. Однако люди за кулисами, осведомленные об истинном положении дел, осознавали, что на самом деле завод выполнял сложную отвлекающую роль на благо Политбюро. В то время как прототип микропроцессора собирал хвалебные отзывы в мировой прессе, члены берлинской элиты функционеров второго уровня четко понимали, что «достижения» эти были иллюзорными. Высшее руководство все еще верило в развитие индустрии микроэлектроники в ГДР, но инсайдеры рассуждали, что «пора собираться в Дрезденскую оперу», ссылаясь на знаменитый музыкальный театр Дрездена. Это квинтэссенция нефункционирующей культуры обучения: до верхушки доходят только хорошие новости, плохие застревают на полпути.
