Инструмент № 19
Схема эффективной работы с претензиями
1. Поступила жалоба-претензия.
2. Компания осознает суть вопроса и сообщает клиенту о процедуре, в соответствии с которой будет устраняться претензия. Процедура должна существовать.
3. Компания исследует проблему. Если существует решение, его необходимо сообщить клиенту, и процедура продолжается. Если решения нет, то компания запускает стандартную, предусмотренную в таких случаях процедуру (возврат денег, повторное оказание услуг и т. д.).
4. Компания решает проблему – предпринимает конкретные действия.
5. Компания документирует случай: причину претензии, ее источник, какие действия предприняты, чем все закончилось. (Не забудьте, что хорошая компания может извлечь пользу и из таких ситуаций.)
6. Анализ причин, вызвавших недовольство клиента.
7. Результаты анализа сообщаются всем участникам процесса (менеджменту, сотрудникам, отделу CRM) с целью понять, предупредить, да и вообще увеличить знания компании.
8. Данные по конкретному случаю должны отразиться на процедурах компании, возможно, на основе этих данных в них надо внести изменения.
Глава VI
Материальная мотивация продавцов
Трудно вспомнить более злободневную тему (пусть и для ограниченной аудитории), которая если рассматривается в каких-то книгах, то в основном в теоретическом ключе. До сих пор мне не попадались пособия о том, как написать мотивационный план для менеджеров по продажам.
Многие знают классические труды А. Маслоу, Д. Макгрегора, Ф. Герцберга, Р. Ликерта, однако работ по материальной мотивации, написанных если не классиками, то по крайней мере известными авторами, крайне мало. Притом что тема весьма актуальная!
Инструмент № 24 в восьмой главе этой книги – это краткий обзор теории Р. Ликерта: он менее известен по сравнению с остальными перечисленными классиками, а кроме того, изучал нематериальную мотивацию отдела продаж.
Мой взгляд на материальную мотивацию
Ф. Герцберг когда-то отнес заработок к факторам гигиены, П. Друкер утверждал то же самое. Такая точка зрения на руку и жадным хозяевам. Существует также мнение, что материальная мотивация решает все. Не претендуя на роль третейского судьи, я представлю собственное видение этой темы, сложившееся на основе моего личного опыта (и в качестве того, кого мотивируют, и в качестве того, кто мотивирует), работы в мелких, средних и очень крупных компаниях, прочитанных книг, проведенных тренингов, общения со многими директорами и менеджерами, которых интересует мотивация.
Мои постулаты таковы:
– На первый взгляд материальная мотивация для компании является затратной частью, а для менеджеров по продажам (МпП) – доходной, так что противоречие ингерентно. Не думаю, что интересы компании и МпП противоположны. Конечно, их нельзя назвать идентичными, но согласовать можно и нужно.
– Материальная мотивация – один из ключевых факторов в достижении результатов в работе МпП. Другие два фактора, не менее важные, – это обученность персонала и условия работы, созданные компанией. Одним словом, кроме того, чтобы хотеть, необходимо также уметь и иметь возможность эффективно работать. Если бы мотивация решала все, я бы давно уже стал чемпионом Уимблдона.
– Каждый МпП, по сути, является мини-компанией. Цель работы компании – и получение прибыли, и повышение рыночной стоимости (капитализации). Цель работы МпП (мини-компании) – та же. Следовательно, материальная мотивация не должна быть единственным способом привлечения МпП со стороны компании и единственным критерием выбора компании со стороны МпП. В идеале МпП должен профессионально расти и зарабатывать; будет смешно, если он станет топтаться на одном месте и выживать. Не знаю, что тому причиной – невозможность отделить важное от срочного или же врожденное чувство юмора, – но смешной вариант выбирают многие.
Я убежден, что считать материальной мотивацией одну лишь прямую зависимость вознаграждения менеджера по продажам от прибыли, которую он принес компании, – значит не понимать саму суть материальной мотивации. На самом деле материальная мотивация работает, когда работают сразу три звена цепи:
– Менеджер понимает, что эффективность его работы зависит от него самого. Если он убежден, что ключевую роль играют цена, качество, реклама, каналы продаж, финансовые и другие ресурсы, то, как ему ни плати, он будет считать, что от него мало что зависит, и не будет менять поведение.
– Менеджер понимает, что, работая эффективно, он добьется лучших результатов, то есть переходит в поле осознанной компетенции.
– Менеджер понимает, что за хорошие результаты компания ему хорошо заплатит.
Желание компании с помощью материального вознаграждения повлиять на поведение менеджера кто-то считает элементом манипуляции, но это спорный момент. Акционеры ставят цели, и гуманисты при этом не присутствуют. Чтобы акционеры получили желаемое, топ-менеджеры используют все ресурсы компании (в этом заключается их работа). В формировании доходной части одну из ключевых ролей играет отдел продаж, руководители которого должны мотивировать своих подчиненных, в том числе и материально. Таковы правила бизнеса.
При этом многие известные ученые говорят о том, что материальная мотивация:
– не работает;
– не работает в долгосрочном периоде;
– может иметь отрицательный эффект.
Я не считаю это странным. Помимо русской мудрости «лучше быть богатым и здоровым, чем бедным и больным», обо всех других рецептах идут споры. Мое мнение таково: материальная мотивация не панацея, она работает только вкупе с нематериальной. У нее есть срок годности, то есть ее надо менять в зависимости от внешних факторов и стадии развития компании. Вспомните слова Херши и Бланшара: «Относиться одинаково к разным людям – это глубоко несправедливо».
Я постараюсь рассматривать тему материальной мотивации и с точки зрения работодателя (либо наемного директора), и с точки зрения МпП. Мне приходилось ставить подписи на документах, определяющих материальные условия работы МпП, и слева, и справа. Не хочу, чтобы моя книга стала оружием тех, кто мотивирует, или тех, кого мотивируют. Как показал пример Enron (и не только), независимые взгляды и эксперты – это дефицит. Я тоже не без греха: признаюсь, что немного больше болею за МпП. Причина проста: не помню случаев, когда сверхвысокие доходы МпП разорили компанию. А вот случаев, когда «экономия» на мотивации МпП приводит к отрицательной динамике, плохим результатам отделов продаж и уходу компаний с рынка, много.
Область применения
Схема материальной мотивации, изложенная в этой книге, с успехом применяется, если речь идет о продажах, когда роль МпП велика, когда у него значительная свобода действий и индивидуальная ответственность. Схема была разработана для позиций Account Manager, а также Sales Manager. Тем не менее я уверен, что ее элементы можно использовать для материальной мотивации любых МпП, а в некоторых случаях – и других сотрудников компании.
