Формальности
КММ (одну-две страницы) составляет директор по продажам, и (или) генеральный директор, и (или) директор по кадрам. Он (они) подписывает(-ют) КММ с одной стороны, а МпП – с другой.
Документ вручается в начале года на специальном мероприятии. Это мероприятие должно напоминать совещание футболистов в раздевалке до начала важного матча. В западных компаниях оно называется kick off.
Документ должен быть в запечатанном конверте. Сотрудникам компании строго запрещено рассказывать кому-либо содержание КММ – вплоть до увольнения за нарушение этого запрета.
КММ руководителя отдела продаж и менеджеров высшего звена
Руководитель отдела продаж отвечает за весь объем продаж своего отдела. Вне всякого сомнения, он должен помогать всем своим МпП выполнить их планы продаж. Должны ли у руководителя отдела продаж быть клиенты, за которых он лично отвечает? Ответ: они возможны.
КММ руководителя отдела продаж отличается от КММ МпП в следующем:
– постоянная часть УГД больше в абсолютном значении в два – шесть раз;
– переменная часть УГД состоит из процента от общего дохода отдела.
Как определить этот процент?
Пример. В отделе продаж работают десять продавцов. У них разные годовые планы, сумма которых составляет 300 млн руб. Руководитель отдела продаж отвечает за цифру 270 млн руб. (на 10 % ниже общей суммы). К ней надо добавить и персональную квоту (если такая есть), то есть сумму, которую руководитель отдела продаж должен получить, работая со своими личными клиентами. За персональную квоту руководитель отдела продаж, как и МпП, получает вознаграждение. За общую сумму он получает другой процент. Если средний процент МпП (базовый, до 100 % плана) составляет 1 % и в отделе десять МпП, то руководитель отдела продаж должен получать от 0,1 до 0,25 % этой суммы. Процент должен расти по мере того, как часто и много руководитель участвует в продажах МпП. При этом у МпП могут различаться и квоты, и проценты, и УГД.
Менеджеры высшего звена в компании (коммерческий директор, финансовый директор, директор по маркетингу, генеральный директор) также могут получать постоянную и переменную части дохода. Не обсуждая другие варианты (приобретение акций компании и т. д.), скажу, что вообще для топ-менеджеров (финансовый директор, директор по маркетингу, исполнительный директор) переменная часть зарплаты не должна превышать 20 % общего дохода, а для коммерческого директора (или вице-президента по продажам, директора по продажам) она может подняться до 50 %.
Как КММ меняется от года к году
Каждый год компания ставит перед собой новые цели, как правило, более высокие, чем раньше. Следовательно, от каждого МпП тоже ожидается увеличение дохода. К вопросу увеличения годового плана компания и МпП подходят с разных сторон. Одна из любимых фраз начальства: «Рынок растет, мы не использовали все возможные ресурсы, нам еще расти и расти…» В свою очередь, МпП утверждает: «Рынок не резиновый, конкуренты не спят, да и вообще жизнь тяжелая…» Рост действительно необходим, но для него нужно создать предпосылки.
Расти в темпе роста рынка недостаточно. Расти с опережением, быстрее конкурентов – вот правильная постановка задачи. (Существует и лучший вариант действий – создать свой рынок, а не бороться за долю общего.) В начале года и руководитель отдела продаж, и МпП должны задать себе три важных вопроса:
– По какому сценарию хочет расти компания – органического или инвестиционного роста? (Разумеется, если есть выбор.)
– Каких результатов можно ожидать при неизменных начальных условиях (территория, ассортимент, распорядок рабочего дня, имеющиеся ресурсы)? А что будет, если их изменить?
– Какой рост все еще относится к оптимизации работы, а после какого рубежа нужна инновация?
Кроме того, руководитель отдела продаж должен уметь грамотно обосновать необходимость годового плана (объема, квоты) продаж и КММ менеджеру по продажам. Нельзя допускать, чтобы МпП воспринимал КММ как наказание, чувствовал себя обреченным. В идеале МпП должен не объяснять, почему невозможно реализовать намеченный план, а требовать ресурсы, необходимые для его выполнения.
Переход с одной схемы мотивации на другую
По исследованиям Д. Макклелланда и Д. Аткинсона, максимум усилий (пик мотивации) люди прилагают, когда вероятность достижения успеха составляет 50 %. Это хороший ориентир при постановке целей, в том числе и в продажах.
Вопрос перехода с существующей схемы мотивации на новую достаточно болезненный. Только опытные управленцы могут представить грядущие перемены как возможность, а не как угрозу. Суть перехода на новую схему не в том, чтобы меньше или больше платить МпП при таких же результатах, а в том, чтобы улучшить сами результаты. Основной принцип перехода такой: если не изменились результаты (оборот либо прибыль), не должно меняться вознаграждение. Например, МпП делает месячный оборот в 1 млн руб. и получает оклад (и только оклад) в размере 10 тыс. руб. По факту он получает 1 % от оборота, и при переходе на новую схему (оклад + проценты, то есть постоянная часть + переменная часть), несмотря на все схемы, если он снова принесет 1 млн руб. в месяц, его доход в сумме снова должен составить 10 тыс. руб.
Неплохо было бы предоставить МпП время, в течение которого он смог бы выбрать, по какой схеме (старой или новой) получать деньги. Смысл переходного периода в том, чтобы наглядно показать, что новая схема открывает новые возможности и не направлена на уменьшение вознаграждения за те же результаты. У менеджера могут появиться опасения, что все придумано для того, чтобы он в итоге получил меньше денег. Однако на самом деле цель новой схемы – чтобы он захотел принести больше денег и получить больше денег. Разумный срок для переходного периода – один квартал (три месяца).
Если кто-то недоволен изменениями и невозможно добиться консенсуса по вопросу новой схемы мотивации, надо сделать так, чтобы довольны были лучшие, а не худшие. Хотя на самом деле отсутствие продуманной схемы мотивации в таком случае есть не что иное, как попытка некомпетентного менеджмента купить социальный мир за счет лучших сотрудников. Но это еще полбеды. Хуже то, что середнячки и неудачники в таких компаниях вообще управляют процессом: перемены тормозят они, темпы определяют они (зачем самому бежать, если можно всех замедлить), а когда компания терпит неудачу, они просто ищут новую, желательно такую же.
Схема мотивации и удачно составленный КММ точно сработают у кого-то из лучших, и это уже гарантия улучшения результатов. Если новая схема заодно поможет компании избавиться от непродуктивных МпП – тем лучше. Известно, что компания в целом и начальники отделов продаж в частности больше времени и усилий тратят на неудачников, а не на чемпионов, что неправильно.
