– побудить собеседника к постановке вопросов вроде «А далее?», «Что дальше?».
Фактическая методика проведения собеседования
Собеседование, основанное на фактах, не представляет особенных сложностей и должно быть выстроено исходя из предположения, что если кандидат действительно компетентен в той или иной области знаний, то он может четко, ясно и убедительно изложить свое мнение о ситуации.
Метод SOAR
Во время собеседования вы можете узнать о качествах кандидата в наибольшем объеме, если примените метод, который называется SOAR:
S – Situation (ситуация),
О – Objective (цель),
А – Action (действия),
R – Results (результаты).
В процессе собеседования большинство кандидатов могут сочинить правдоподобные истории. Но если не создана соответствующая обстановка, очень немногие кандидаты смогут четко обозначить свои цели, порядок своих действий, оценить сторонние обстоятельства, а также предвидеть конечный результат.
До начала SOAR-собеседования вам необходимо подготовить соответствующие вопросы. Всем соискателям открытой вакансии вам следует задавать одинаковые вопросы, используя одну и ту же терминологию.
По каждой из компетенций составьте специальный SOAR-oпросный лист:
– (S) Опишите ситуацию, когда вы поставили перед своей командой нетрадиционную задачу, а затем сами предложили ее свежее решение.
– (О) Какова была ваша цель, когда вы выдвинули такое решение? К чему вы стремились?
– (А) Какие действия вы совершили для того, чтобы добиться принятия вашего решения? Какова была реакция ваших подчиненных и что вы предприняли в связи с ней?
– (R) Каков был конечный результат?
Фиксируйте ответы кандидатов по этим четырем темам в опросных листах и затем проанализируйте и сравните их.
Метод SOAR позволяет существенно снизить субъективность оценок кандидата и сосредоточиться на его компетентности в избранных нами областях. Анализ многочисленных собеседований показал следующее:
– У каждого опрашивающего имеются определенные стереотипы и собственные представления о каждом кандидате.
– В начале любого собеседования у опрашивающего, как правило, инстинктивно складывается предвзятое мнение о кандидате.
– Опрашивающие зачастую выносят ошибочную оценку способностей кандидата в первые же десять минут собеседования, а затем пребывают в плену этого суждения на все оставшееся время.
– У каждого опрашивающего собственные понятия об уровне образованности, интересах и о предыдущей деятельности кандидата.
– Если опрашивающий много говорит, то кандидат не раскроется достаточно полно.
– Опрашивающие наиболее восприимчивы к контрастам – на их оценки влияет рейтинг предшествующих кандидатов.
– На опрашивающего сильнее всего действует неблагоприятная информация.
– Структурированное собеседование позволяет достичь наибольших результатов. Надежность результатов собеседования повышается, если опрашивающий умеет настоять на своем.
Ведение записей
В процессе собеседования рекомендуется делать записи, чтобы впоследствии легко восстановить все сказанное кандидатом. Опыт показывает, что если опрашивающий не ведет записей, то впоследствии будет сложно принимать решение.
– Необходимо убедиться, что кандидат не возражает против того, чтобы беседа записывалась.
– Нужно фиксировать только фактическую информацию. Кроме того, следует записать краткое изложение высказываний кандидата, стараясь не исказить их смысл.
– Не следует слишком часто заглядывать в свои записи. Ведение записи беседы не должно смущать кандидата.
– Ведение записей не должно нарушать взаимопонимания, которого вам удалось добиться.
– Фиксируйте получаемую информацию в удобном и привычном для вас виде.
– Помните: опыт показывает, что претенденты готовы рассказать вам больше, чем вы можете записать.
Инструмент № 25
Применение мотивации по Р. Ликерту в управлении отделом продаж
Р. Ликерт различает четыре системы построения отношений между начальником и группой:
1. Авторитарная система, основанная на эксплуатации.
2. Авторитарная система, основанная на добровольном сотрудничестве.
3. Консультативная система.
4. Система, основанная на участии группы.
По Р. Ликерту, существуют следующие отличия между отношениями в удачной и неудачной команде:
Применение различных систем Р. Ликерта для руководства отделом продаж
Если у руководителя отдела продаж четкий план действий, далеко идущие намерения, он профессионально компетентен и руководит с помощью:
то в его группе будет наблюдаться:
и его группа может осуществить:
Инструмент № 26
Смена парадигмы и переоценка ценностей сотрудников
Инструмент № 27
Шкала факторов мотивации Фредерика Герцберга
Как создать успешную команду
Характерные признаки команды
– Все члены команды активно взаимодействуют и максимально используют свои возможности.
– Члены команды являются носителями особой командной культуры, помнят наиболее важные моменты и события, которые они пережили вместе.
– Члены команды должны чувствовать, что их совместная работа если и не увлекательна, то по крайней мере важна.
– Понятие «должны» включает в себя сильное стремление достичь чего-либо, а не просто кратковременную цель.
