2. Лидеры «продают» план команде.
3. Лидеры более углубленно представляют идеи членам команды и провоцируют вопросы.
4. Лидеры представляют команде рамочный план, который можно обсуждать и менять.
5. Лидеры обсуждают суть проблемы, получают подсказки (советы) и корректируют план.
6. Лидеры определяют рамки, лимиты (dead line) и требуют от команды, чтобы она подготовила окончательный план.
Контрольные вопросы, на которые должен ответить лидер на этапе планирования:
1. Использовали ли вы помощь экспертов?
2. Определили ли вы, какие ресурсы вам нужны?
3. Выяснили ли вы, какими ресурсами располагаете?
4. Ясно ли себе представляете, что ожидаете в итоге?
5. Насколько четко расписаны действия, которые приведут к выполнению плана?
6. Учли ли вы непредвиденные обстоятельства, подготовили ли альтернативный план?
7. Рассмотрели ли вы более творческие варианты решения?
8. Является ли ваш план действительно самым простым из возможных вариантов?
9. Включили ли вы в план необходимую подготовку, обучение и тренинг для всей команды или отдельных сотрудников?
Как компетентные лидеры обсуждают задачу с командой
1. Лидеры готовятся, выбирают подходящую форму выступления.
2. Лидеры говорят четко и ясно. Туманные фразы и умное выражение лица они оставляют политикам.
3. Лидеры максимально упрощают свои сообщения. При этом они избегают жаргонных выражений и технических подробностей. Они помнят слова А. Эйнштейна: «Все следует упрощать до тех пор, пока это возможно, но не более того».
4. Лидеры выступают в живой манере, с энтузиазмом, юмором и уверенностью.
5. Лидеры не переигрывают, они остаются самими собой.
Как компетентные лидеры подходят к вопросу контроля
В самом факте контроля есть парадокс. С одной стороны, все, что «извне», воспринимается членами команды как ограничение свободы. С другой стороны, настоящий лидер в современном бизнесе может работать только среди свободных людей. Контроль больше связан с менеджерами, чем с лидерами, но без контроля лидер не может обеспечить эффективное выполнение задач.
Контрольные вопросы, на которые должен ответить лидер на этапе контроля:
1. Соблюдаете ли вы баланс между строгим контролем (лишним контролем) и отсутствием контроля?
2. Можете ли вы контролировать процесс, учитывая всю его комплексность и все его составные части?
3. Обеспечена ли команда всеми необходимыми ресурсами?
4. Когда вы проводите контрольные встречи, соблюдаете ли повестку дня и ограничения по времени?
5. Имеются ли у вас для контроля необходимые ресурсы, системы и бюджет?
6. Обеспечили ли вы участие ваших клиентов в контроле и оценке происходящих процессов?
Как компетентные лидеры подходят к вопросу оценки процесса
Оценка – это не просто оцифровка фактических результатов, а более широкий взгляд на происходящее. Это отправной пункт для внесения корректив. Оценка должна охватить следующие аспекты:
1. Насколько всем участникам процесса понятны командные и индивидуальные цели и задачи?
2. Насколько индивидуальные усилия согласованы и направлены на выполнение общей цели?
3. Насколько адекватно и рационально используются ресурсы команды?
4. Насколько открытая атмосфера в команде? Обеспечивает ли она нормальные коммуникационные процессы?
5. Насколько команда способна адекватно реагировать на сбои и исправлять ошибки?
6. Насколько команда слаженно и эффективно работает в кризисный период?
Ответив на эти (и не только) вопросы, лидер получает картину, отталкиваясь от которой предпринимает следующие шаги. Оценивать следует в том числе и команду, добивающуюся хороших результатов, так как оценка представляет собой не разбор полетов, а регулярную работу.
Как компетентные лидеры создают мотивацию команды в целом и отдельных сотрудников
Не принижая заслуг известных специалистов в данной области и понимая суть работ А. Маслоу, Ф. Герцберга и других, приведем свободную интерпретацию ключевых принципов мотивации:
1. Лидер сам должен быть мотивирован. Нельзя зажечь других, если у самого нет энтузиазма и готовности действовать.
2. Лидер находит сотрудников, которые хотят работать, быть членами команды. Когда занимаешься садоводством, важны не только умения, но и качество семян.
3. Лидеры ставят выполнимые, но немного опережающие цели. Если команда хронически терпит поражения, будет тяжело создать у нее мотивацию.
4. Лидеры помнят, что успех вдохновляет. Поэтому они, регулярно докладывая команде об успехах, создают положительную обратную связь.
5. Лидеры вознаграждают справедливо и выборочно, иначе смысл вознаграждения теряется.
6. Лидеры готовы похвалить членов команды за их достижения.
Функции и зоны ответственности лидера на стратегическом уровне
Лидер может руководить группой (от 5 до 50 человек), департаментом (десятки и сотни подчиненных), а также большими компаниями и корпорациями. На самом высоком уровне лидер выполняет семь функций, в его ведении находится семь зон ответственности (з. о.):
Функция 1: определяет направление для организации в целом.
Зона ответственности 1: видение и смысл существования организации.
Функция 2: определяет правильную стратегию и политику.
Зона ответственности 2: стратегическое планирование.
Функция 3: отвечает за общий результат организации.
Зона ответственности 3: оперативное управление и администрирование.
Функция 4: отвечает за баланс всех частей организации.
Зона ответственности 4: соответствие организации внешним условиям.
Функция 5: поддерживает и поднимает дух организации.
Зона ответственности 5: обеспечение высокого уровня энергии, морали и уверенности.
Функция 6: интегрирует организацию в окружающий мир.
Зона ответственности 6: создание альянсов, поиск партнеров, работа с политическим и социальным окружением.
Функция 7: отбирает существующих и развивает новых лидеров в организации.
Зона ответственности 7: создание культуры обучения и личный пример.
Приложение 2
Русский вопрос в американском контексте
(четыре ответа на вопрос «Что делать в кризис?»)
Вопрос «Что делать?» – исконно русский. Я бы даже сказал: если вы часто задаете себе этот вопрос, значит, вы русский, невзирая на такие мелочи, как национальность, место рождения, родной язык. Русским можно не родиться, русским можно стать. Но дело это не из легких.
