Возникла необходимость принятия трудных решений. Вскоре после перемирия во Франции Черчилль, боясь, что французский флот в Алжире достанется Германии, приказал добиться его сдачи британцам или атаковать. Французские моряки приняли короткий бой и менее чем через час 1297 человек были убиты.
Вынужденное убийство недавних союзников потрясло некоторых адмиралов Черчилля, но продемонстрировало всему миру британскую решимость. Среди тех, кто приветствовал его, был Оруэлл, записавший в дневнике: «Пугающая вспышка германской ярости по радио (если верно сообщается, с призывом к англичанам повесить Черчилля на Трафальгарской площади) показывает, как он был прав, пойдя на этот шаг». Черчилль плакал, когда вынужден был объяснять Парламенту, почему отдал приказ атаковать флот французов-вишистов
[468].
«Действовать сегодня»
Сплачивая нацию и пытаясь вдохновить французов на борьбу, Черчилль дни напролет бился над другой важнейшей задачей – будил сонную британскую бюрократию. Его работа в этой области, самая недооцененная, помогла стране воевать не меньше, что его публичные выступления. Одной из серьезнейших внутренних проблем Британии, когда он получил власть, была летаргия, в которой пребывало правительство первые девять месяцев войны. «Чемберлен эффективно руководил кабинетом, – вспоминал сэр Иэн Джейкоб. – Бизнесом управляли надлежащим порядком, но почти ничего не происходило»
[469]. Поразительным проявлением этой инертности официальных инстанций стало то, что, хотя при подготовке к большой войне Британии пришлось активизировать работу своей промышленности, безработица в стране выросла с 1,2 млн человек на сентябрь 1939 г. до 1,5 млн человек на февраль 1940 г.
[470].
Став премьер-министром, Черчилль отреагировал на «невозмутимое, честное, но шаблонное»
[471] отношение правительства Чемберлена ежедневным беглым огнем персональных меморандумов, встряхнувших военное руководство и верхушку гражданской власти. Эти памятные записки часто имели ярко-красную этикетку, требующую «действовать сегодня»
[472], – Черчилль впервые использовал этот инструмент 29 мая 1940 г., в разгар дюнкеркского кризиса. Его записки, как написал один советник, были «как луч прожектора, без устали совершающего обороты и проникающего в дальние закоулки администрации, так что каждый служащий, даже на самой незначительной должности или функции, чувствовал, что однажды этот луч может остановиться на нем и высветить, чем он занят. В Уайт-холле этот эффект сказался моментально и резко… Возникло ощущение необходимости и срочности благодаря осознанию, что всем заправляет твердая рука, руководимая сильной волей»
[473]. Другой военный советник вспоминал: «В Уайт-холле все засиживались за работой допоздна и ничего не оставляли без внимания»
[474]. Начали работать по ночам и выходным – как Черчилль.
Иногда новая администрация считает, что улучшить работу бюрократической машины можно, просто поставив острые вопросы. У Черчилля все было иначе. Намного более чем просто умный, привыкший во все совать свой нос, он много лет занимался самообразованием в военных вопросах. Даже когда отношение к нему было враждебным, он участвовал в заседаниях секретного правительственного комитета, занимавшегося вопросами противовоздушной обороны. Черчилль посетил только что построенную сеть радиолокационных станций на южном побережье, убеждал командование Королевского ВМФ рассмотреть вопрос, можно ли использовать радар для наведения торпед по ночам. Он изучил восстановление авиации Германии. Вот его слова, когда он принял руководство Британией в критический момент: «Мысленное игровое поле предстало передо мной, залитое ярким светом. Я знал фигуры и то, как они ходят, и мог понять все, что мне сообщали о ходе игры»
[475]. Это знание позволило ему выносить суждения и оценивать риски в ситуациях, когда другие политики, скорее всего, постарались бы этого избежать. Он не только подталкивал к действиям своих людей, но и поддерживал их настрой информированными меморандумами и приказами, подстегивающими тех, кто привык действовать медленно и решать меньше вопросов.
Черчилль подгонял генералов и адмиралов, что бывало неприятно, но почти всегда необходимо. Больше всего на свете он боялся пассивности, навредившей, по его мнению, французам в мае и июне 1940 г. «Его главной идеей во всех отношениях и в любые времена было “атаковать, атаковать, атаковать”», – сказал сэр Десмонд Мортон
[476]. Проведя на посту премьер-министра меньше месяца, Черчилль донес до генералов свою уверенность, что агрессивные действия британских войск заставят немцев меньше думать об атаках и больше о том, могут ли они сами быть атакованы и когда
[477]. Он теребил не только военных командиров. В разгар войны он нашел время вникнуть в вопрос о производстве куриных яиц в Англии, донимая министра сельского хозяйства: «Хотел бы я убедить вас попытаться преодолеть трудности вместо того, чтобы прикрываться ими»
[478].
На протяжении всей войны Черчилль неизменно стоял на том, что агрессивные действия командиров заслуживают понимания и снисхождения. Позднее в том же году он напишет, что «к любой ошибке при сближении с врагом и к любому свидетельству искреннего желания вступить в бой всегда следует отнестись с великодушием»
[479].
Кроме того, Черчилль, в отличие от многих, понимал, что военные действия, не имеющие тактического смысла, могут быть выгодными по стратегическим или политическим причинам. Черчилль знал, что в военное время для армии почти всегда лучше быть чем-то занятой– например, атаковать немцев в Норвегии, как британцы той весной, – чем не делать ничего и уступить инициативу врагу. Он сознавал, что иногда это стремление к действию будет трудно оправдать в сугубо военном отношении. «Не нужно спорить об эффективности бомбежек Германии, – сказал он однажды авиационным командирам, – поскольку у меня есть собственное мнение на этот счет, а именно, что решающего значения они не имеют, но это лучше, чем ничего»
[480].
