Представьте себе типичное совещание руководства. Сидит лидер, вокруг стола – его приближенные. Они обсуждают некую «суть дела», и происходит это всегда примерно одинаково:
1. Есть жестко заданная структура, алгоритм. Задает его лидер. Лидер формирует повестку дня, определяет очередность тем, по очереди дает слово членам команды, модерирует дискуссию.
2. Диалога нет. Все говорят по очереди. Получается серия монологов «по сути дела».
3. У каждого есть свои функции, в пределах которых член команды может высказываться. Все «человеческое» выносится за скобки.
4. В конце лидер резюмирует сказанное и делает вывод.
Привычная форма взаимодействия, правда? А теперь разберемся, почему она не очень эффективна. Для этого посмотрим на участников совещания пристальнее и понаблюдаем за их скрытыми чувствами и ощущениями. Это будет немного занудно, но дело того стоит.
1. Лидер дал слово Пете, и Петя говорит. Между тем у Васи возникло недоумение относительно некоторых моментов в речи Пети. Но никто, включая самого Васю, не заметил этого чувства. Вася просто молчит, так как не его очередь говорить.
Попросить слова у лидера и переспросить Петю он побаивается: ведь тогда он обнаружит перед всеми свое непонимание и будет испытывать еще и стыд. Вася испытывает его уже сейчас.
К тому же Вася понимает, что вопрос не очень простой – он может вылиться в диалог между ним и Петей, и лидер от такого необычного поворота потеряет терпение и начнет раздражаться.
Поэтому Вася пытается понять речь коллеги на ходу, но быстро теряет нить, ему становится скучно. Вася выпал из процесса. К тому же ему душно, а ботинки жмут.
2. Между тем Петя, который сейчас говорит, не замечает, что по меньшей мере один из членов команды не воспринимает его речь. Но даже если Петя наблюдателен и заметил усталость и скуку Васи, он не сможет сказать об этом Васе, потому что он не хочет прерывать свой монолог. Лидер не даст ему слова еще раз, и сейчас Петя реализует редкий шанс самопроявления. Петя должен не только изложить суть, но и показать все свои лучшие качества.
Петя временно солирует (лидер дал ему квоту на исполнение сольной партии на несколько минут) и хочет использовать время «на всю катушку». Он вообще не смотрит на Васю. Между этими членами команды нет контакта.
Если бы Петя мог и хотел, он прервался бы и получил от Васи обратную связь, и это дало бы им какое-то новое понимание процесса, но этого почти никогда не происходит. Петя не использует свою способность наблюдателя, Петя вообще не человек, он сейчас говорильная машинка, которая выдает какие-то смыслы, «суть дела».
И Вася тоже не человек, а выключенный прибор, который ждет своей очереди на включение. Когда его включат, он будет действовать так же, как Петя, – говорить «суть дела», демонстрировать себя как «отличного работника» и не видеть знаков, исходящих от Пети и других членов команды.
3. Тем временем Аня слушает Петю внимательно и думает: «Вроде бы тут ошибка». Но в чем ошибка, Аня не до конца понимает. И это неоформленное мнение она побоится вынести на суд коллектива, даже когда ей дадут слово. Потому что Аня не верит, что ее захотят понять. Ведь выдать непереваренное и непроверенное мнение – значит подставить себя. Аня боится, что другие захотят этим воспользоваться.
А ведь ошибка действительно есть. И если бы Аня могла рассказать о своем невнятном чувстве, кто-то из членов команды мог бы подумать в том же направлении, и они вместе постепенно ухватили бы, в чем именно ошибка. Но Аня не может. Поэтому она просто молчит и тоже не приносит пользы. Даже когда Ане дадут слово, она не скажет про свое чувство – ведь оно «не доказано» рационально. А все, что не рационально, не имеет ценности в парадигме первой фазы.
Все эти маленькие неэффективности, накапливаясь, выливаются в большую неэффективность всего происходящего.
Мы видим, что эмоциональный интеллект участников группы в первой фазе не востребован вообще. Не нужна осознанность (чем поможет Васе и Ане подлинное переживание собственной ненужности, заброшенности и выключенности, скуки, стыда и растерянности?). Не нужны чувства (все говорят только «по сути дела»). Нет доверия (Аня боится высказаться, потому что не считает коллег лояльными к «непережеванным» мнениям). Не востребовано внимание (Петя сосредоточен на том, чтобы не сбиться и показать себя во всем блеске, Аня – на том, чтобы не облажаться, Вася вообще может медитировать или рисовать каракули в блокноте). Абсолютно нет гибкости, – все происходит согласно процедуре, по накатанной. Об интуиции тут и вовсе говорить не приходится.
Рациональность, функциональность, иерархичность и все эти вещи удобны, когда «ничего не происходит». Они как автопилот. Как только нам нужно по-настоящему обсуждать и принимать решения, группа должна и может переходить во вторую и третью фазу.
Вторая фаза группы
Что происходит, когда группа в первой фазе заходит в тупик? Как минимум начинается конфликт. Плодотворный или не очень. Многие хорошие лидеры умеют перестраивать группу с первой фазы на вторую. Если в первой фазе лидер давал всем высказаться по очереди, то во второй он собирает мнения, провоцирует, акцентирует, уточняет различия, работает на обострение противоречий. Дает, так сказать, негласную команду «фас», спускает чувства с цепи.
Во второй фазе Вася перебьет Петю, Аня выскажется резко. Каждый будет стараться взять слово и начать свой монолог.
Это еще не диалог, потому что во второй фазе у каждого своя правда. Каждый стремится транслировать свое видение, захватить слово и как можно дольше проговорить. Но монологи все равно получаются не такие длинные, как в традиционной фазе. Потому что другие тебя неизбежно перебьют.
Чувства, которые были подавлены, начинают клокотать и могут стать реальными пружинами действия. А дело лидера – то подзуживать, чтобы конфликт разгорался, то осаживать, чтобы не перессорились. Он немножко провокатор и немножко модератор, он то делает интервенции, которые выводят систему из равновесия, то остужает, задавая ритм.
Вот именно: во второй фазе у группы появляется ритм. Только задает его пока лидер, а не вся группа. Во второй фазе лидер и вся команда играют в «горячую картошку». Если в первой фазе лидер делегировал первенство – ставил подчиненных по очереди на стульчик, – то здесь он не боится вместе с ними за этот стульчик побороться. Он сам отказывается от непрерывного лидирования и тем самым приучает других в большей мере брать на себя инициативу.
Многое теперь говорится «не по сути» и «не словами» тоже. Кроме рационального, появляется составляющая отношений в команде. Скрытые конфликты выплывают на поверхность и смешиваются с сутью дела.
Для второй фазы характерны реплики типа:
«Ребята, вы что, серьезно считаете, что…»
