Книга Практики регулярного менеджмента, страница 21. Автор книги Павел Безручко

Разделитель для чтения книг в онлайн библиотеке

Онлайн книга «Практики регулярного менеджмента»

Cтраница 21

Первый кандидат – Василий. Он очень опытен, самостоятельно ведет крупнейших клиентов. К сожалению, он перегружен текущей работой и к перспективе получить нового клиента относится без энтузиазма (немотивирован). Его клиентов нельзя передать кому-то еще без серьезного риска потери в объемах продаж.

Второй кандидат – Екатерина. Она менее опытна, чем Василий. Самостоятельно ведет только клиентов среднего размера. Отвечать за работу с такой крупной компанией ей еще не приходилось, но она полна энтузиазма, готова развиваться и делать все необходимое, чтобы достичь успеха в этой роли.

Руководитель выбрал Екатерину. В разговоре с ней он разделил всю работу с клиентом на несколько этапов, или типовых задач:

1. Обсуждение новых запросов;

2. Подготовка и презентация предложений;

3. Переговоры по условиям и тендеры;

4. Инициирование и контроль договоров и закрывающих документов, контроль платежей и дебиторской задолженности;

5. Мониторинг процесса производства заказа, доставки и обслуживания;

6. Выстраивание отношений с лицами, принимающими решения; периодическая обратная связь и обсуждение совместной работы с клиентом.


Руководитель сделал акцент на различиях в работе между средними и крупными клиентами. Он сформулировал ожидания к результату (сколько должен приносить этот клиент) и определил, в каких точках Екатерина обязана привлекать его – где она не может действовать самостоятельно. Например, на первое время он оставил за собой проверку предложений до их отправки клиенту и определение ценовой политики. Он попросил Екатерину привлекать его к непосредственному участию в переговорах на сумму более 5 млн руб., а также брать его на встречи с первыми лицами клиента. На первое время они договорились о еженедельном совместном обсуждении (контроле) хода работы и о том, что Екатерина может в любое время «постучаться» в WhatsApp за оперативной консультацией.

Финал этой истории вы можете додумать сами. В хорошем варианте Екатерина набрала необходимый опыт, так что руководитель постепенно переключил всю работу с клиентом на нее, сократив свое участие и снизив частоту промежуточного контроля до стандартных ежемесячных статус-встреч. В плохом случае она провалила несколько ответственных задач – и отношения с клиентом все равно замкнулись на руководителе, вынужденном слишком активно вмешиваться, чтобы разрешить возникающие проблемы.

Дальше мы рассмотрим принципы делегирования, которые помогут направлять подобные истории к хорошему финалу.

Практики регулярного менеджмента Давайте необходимый и достаточный уровень инструкций

Минимальный уровень инструкций при делегировании – это требования к конечному результату: чего нужно достичь. Эти требования могут быть выражены уже знакомым нам сочетанием показателей ККСР: количество, качество, сроки, ресурсы. В рассмотренном выше примере руководитель мог сказать: «Этот клиент должен приносить нам от 20 миллионов рублей в квартал при соблюдении бюджета на сбытовые расходы».

Обозначим этот уровень цифрой I. Такой уровень инструкций необходим всегда – это и есть «детализация в общем виде». Даже Василию – опытному продавцу – нужно иметь согласованные с руководителем ожидания к результату. Но Екатерине этих инструкций будет явно недостаточно.

Следующий уровень детализации – II: что нужно делать, чтобы достичь этого результата. Руководитель может обозначить конкретные задачи или этапы процесса. Именно это сделал директор по продажам, описав шесть этапов работы с клиентом и установив границы полномочий Екатерины. Будет ли этого достаточно? Скорее всего да, если исполнитель имеет некоторый опыт.

Если опыта у исполнителя нет, требуется еще бóльшая детализация – разговор о технологии (уровень III): как это делать – как именно нужно действовать, чтобы решить каждую из задач или выполнить соответствующий этап процесса, в какие сроки, какие для этого использовать принципы, технологии и инструменты, на какие политики и стандарты опираться, каких ошибок избегать и многие другие «как».

Если у руководителя нет точной информации о предыдущем опыте сотрудника, необходимый и достаточный уровень инструкций можно оценить, задавая ему вопросы:

Приходилось ли тебе самостоятельно делать ‹…›? Каким был результат?

Как ты действовал в прошлом, когда делал ‹…›? Каковы были шаги?

Какие возникали проблемы? Как ты их решал?

Что ты учитывал, принимая то или иное решение? или Как ты выбирал, что сделать, чтобы ‹…›?

Расскажи, как ты будешь действовать, если ‹…›?


Эти вопросы касаются не обучения (которое, увы, бывает разного качества или могло происходить давно, так что сотрудник уже забыл то, чему учился), а именно опыта самостоятельного решения подобных задач, который служит более надежным индикатором квалификации, чем формальная обученность.

Если нужно давать много инструкций уровня III, попросите сотрудника их записать, не полагаясь на память, и прислать вам конспект. Память – ненадежная штука, а у вас появляется возможность дополнить и поправить ваши инструкции после встречи. Есть и дополнительная польза: этот конспект поможет вам в работе с другими сотрудниками в похожих ситуациях. Многие хорошие стандарты и практики работы именно так и создаются.

Помимо опыта в модели «Подходы к делегированию» (см. рис. 2.1) шла речь о мотивации – осознании важности и энтузиазме сотрудника по отношению к конкретному участку работы.

Практики регулярного менеджмента Объясняйте, почему эта работа важна, и помогайте найти для нее время. Остальное мотивирование – по необходимости и без манипуляций

Как и в случае с опытом, мотивация к дополнительной работе может у сотрудника присутствовать или отсутствовать.

Одна из самых частых причин отсутствия энтузиазма – перегруз текущими задачами. Руководитель должен ясно представлять себе объем работы, уже выполняемой конкретным сотрудником, иначе делегирование напоминает попытку долить чай в полную до краев чашку.

Можно попросить сотрудника проанализировать свою текущую загрузку и нарисовать ее в виде «пирога» – круговой диаграммы с долями, где величина каждой доли задается в часах, днях или процентах за период (неделю, месяц или другой адекватный промежуток времени). Кстати, такой анализ своего времени – очень полезный управленческий инструмент. Виды работы или задачи лучше группировать таким образом, чтобы у «пирога» получилось не более 7–8 секторов-«кусков».

Например, для самого руководителя «пирог» загрузки может выглядеть так, как показано на рисунке 2.2 (проценты условны и приведены в качестве примера, а не как универсальный ориентир).

Вход
Поиск по сайту
Ищем:
Календарь
Навигация