Традиция скрывать правду, искажать реальное положение дел и показывать начальству «потемкинские деревни», к сожалению, имеет давнюю историю. Между тем сокрытие проблем мешает получать необходимую помощь от руководителя. На вранье тратится много энергии.
Зачастую способность говорить правду ценится особенно высоко именно в ситуациях, когда все вокруг боятся расстроить начальство. В качестве иллюстрации мне вспоминается еще один эпизод из биографии Сергея Королева. После войны он в составе советской делегации поехал в Германию, чтобы изучить немецкий опыт в ракетостроении. Куратор ракетной темы маршал Дмитрий Устинов спросил военных специалистов: «Что нам нужно, чтобы сделать такую ракету, как Фау-2?» Один из них ответил: «Двадцать электриков и месяц работы». А Королев сказал: «Отдельный НИИ и новая отрасль промышленности». И именно он получил это назначение.
Говорить правду нужно уметь. Сообщение о проблемах не равнозначно высказываниям вроде «у нас везде все плохо» или «в этой организации никогда ничего не делается по-человечески». Это кликушество или нытье, а не правда. Правдивая информация конкретна и нацелена на решение проблемы.
Сразу сообщайте руководителю о серьезных проблемах
«Сразу» означает, что вы не дожидаетесь очередной оперативки или другой контрольной точки. Серьезной я называю такую проблему, которая создает существенный риск не достичь запланированного результата. Сообщая о серьезных проблемах сразу, вы позволяете руководителю сделать его работу: помочь вам, а если необходимо – внести коррективы на соседних участках, за которые вы не отвечаете. Помните: извещение о проблеме вовсе не предполагает, что вы снимаете с себя ответственность, – ожидание «по умолчанию» совсем другое: сообщив о проблеме, вы продолжите ее решать.
Не бойтесь просить о помощи
В «героической» культуре просьба о помощи представляется постыдной: ты должен знать ответы на все вопросы и справляться со всеми своими проблемами сам, даже когда у тебя нет необходимых знаний или ресурсов. В регулярном менеджменте такой подход считается неверным – тут практикуются взаимопомощь и командная работа. Не будьте «одиноким героем».
Глава 3
Обратная связь
Самый действенный способ приучить ребенка не мочиться в постель – хвалить его, если утром простынка оказалась сухой.
Карен Прайор, известный психолог, автор книги «Не рычите на собаку!»
Если ты думаешь, что узнал истину, подай ее другому, как подают пальто, чтобы удобнее было надеть, а не тычь ею в нос, как мокрым носовым платком.
Макс Фриш, швейцарский драматург
1. Что такое обратная связь
Обратная связь – это информация о действиях другого человека, которую вы ему сообщаете, чтобы повлиять на эти действия: скорректировать их или закрепить для достижения лучшего результата.
Поддерживающая обратная связь помогает получателю осознать и чаще повторять действия, которые приводят его к успеху. Например, вы прочли содержательный, отлично структурированный отчет. Вы очень довольны и хотите, чтобы сотрудник и другие документы писал именно так, поэтому вы говорите ему о том, что вам понравилось в отчете.
Другой сотрудник перебивает коллег на совещании, все время выступает сам и не слышит ваши призывы к порядку. Он мешает совместной работе, и вы хотите, чтобы он выслушивал других не перебивая, а высказывался в свой черед, коротко и по сути. Корректирующая обратная связь может помочь ему изменить это поведение.
Исследование, которое провели Уильям Гьедрем и Ола Квалой
{13}, и другие эксперименты показывают, что правильная и своевременная обратная связь способна заметно повысить производительность труда сотрудников и команд: прирост составляет от 10 до 20 % по сравнению с ситуациями, где обратная связь неконкретна или отсутствует вовсе.
В этой главе мы обсудим оперативную обратную связь – то есть такую, которая не связана с регулярной оценкой и подведением итогов за период. Речь пойдет о ситуациях, когда руководитель непосредственно наблюдает, поощряет или корректирует действия сотрудника в ходе работы.
Обратную связь не следует путать с вознаграждением или санкциями. И то и другое – формальные последствия достижения целей или нарушения принципов работы. Это последствия прошлого, которое уже нельзя изменить, хотя мы и надеемся, что человек извлечет из них уроки на будущее.
Наконец, обратная связь – управленческая, но не иерархическая практика. Вы можете использовать ее во взаимодействии не только с подчиненными, но с равными по статусу коллегами и с вышестоящими – алгоритм и принципы обратной связи, которые мы обсудим дальше, универсальны.
Обратная связь – не только средство достижения результата, но один из главных способов повысить вовлеченность людей и помочь им в развитии. Чтобы расти и добиваться большего, нам необходима точная информация о том, какие наши действия ведут к успеху, а какие ему мешают.
2. Плохие привычки и ошибки при обратной связи
Отсутствие обратной связи
Наверняка вам или вашим коллегам приходилось работать с руководителем, тренером или учителем, который не давал обратной связи. Большинство людей в этом случае теряют мотивацию. У них формируется убеждение: «Как бы я ни старался, руководителю наплевать». Сам руководитель может утверждать, что сотрудникам не нужна обратная связь, потому что «и так все понятно» или потому что «они же профессионалы». Я встречал и такую позицию: «Взрослые люди не меняют свои привычки, поэтому хвалить и критиковать их бесполезно». Иногда такие взгляды соответствуют действительности, но чаще все же выступают симптомом того, что руководитель сам не хочет руководить, вникать в работу своих людей и добавлять в нее ценность.
Дисбаланс в сторону критики
Склонность отмечать все огрехи окружающих, а их успехи оставлять без внимания, – это еще одна распространенная плохая привычка. Человек, оказавшийся мишенью постоянной критики, через некоторое время приходит к выводу: «Как бы я ни напрягался, руководитель продолжит ко мне придираться, а все мои успехи будет принимать как должное». Его сознание начинает фильтровать критику – то, что должно было стать корректирующим сигналом, воспринимается как шум, брюзжание вечно недовольного начальника.
