Многие люди считают «любовь» чем-то от них независящим: она с ними случается либо нет. Это понимание любви как существительного. Но любовь можно понимать и как глагол, активное действие. Стараясь глубоко изучить свое дело, найти в нем интерес и делать его как можно лучше, мы начинаем получать больше удовольствия. У нас прибавляется энергии, перед нами открываются возможности, которые не приходят, если это «всего лишь нудная работа». Парадоксальный результат исследований: лучшие продавцы и лучшие бизнес-аналитики не так уж сильно отличаются друг от друга по способностям. Главное отличие состоит в том, какую именно работу они любят.
Я не призываю заниматься самовнушением. Любовь – это инвестиция энергии, отдача от которой приходит после. Если несмотря на это вам «совсем не интересно» и отдача не наступает, возможно, стоит заняться чем-то другим.
Примите решение: исправить ситуацию или уйти
Если ваш результат ниже ожиданий или вы нарушаете принципы организации, руководитель может предложить вам составить план исправления. Как правило, исправлению предшествует корректирующая обратная связь (по крайней мере, так должно быть). Важно, чтобы вы не обманывались насчет происходящего: если вам отведен конкретный срок на исправление, но вы не измените свои действия и не улучшите результаты, вам предложат уйти. Встреча по исправлению – это не диалог о вашем развитии и не корректирующая обратная связь, а кадровое решение, предшествующее увольнению.
Если вы хотите продолжить работу, согласуйте с руководителем точные ожидания на период исправления – что именно должно быть сделано и достигнуто вами. Примите на себя ответственность за ситуацию и приложите максимум усилий.
Если вы не настроены улучшать результаты или менять свои действия, перегорели, работа вам надоела, вы считаете, что улучшение невозможно, – уходите. Не тратьте свое время и время руководителя на исправление, если вы не готовы соответствовать ожиданиям организации. Найдите другую работу по душе и по силам.
Увольнение – это крах или возможность для нового старта? Каждый решает сам
Когда вас увольняют, это почти всегда очень неприятно. Причина может зависеть от вас, а может и не зависеть, как, например, в случае сокращения штата.
Одни люди переживают увольнение как провал, подрывающий их уверенность в собственных силах, и долгое время не могут простить себя или работодателя. А других увольнение побуждает переосмыслить свою жизнь и работу, и это переосмысление открывает перед ними новые перспективы.
Я не призываю воспринимать увольнение абсолютно спокойно – это вряд ли возможно. Просто помните, что увольнением можно воспользоваться, чтобы начать что-то новое. Если вас уволили – идите вперед.
Глава 6
Оценка эффективности и потенциала
Любой наш сотрудник может ответить на три простых вопроса:
1. Чего от меня ожидают?
2. Насколько я соответствую ожиданиям? С чем я хорошо справляюсь и что мне нужно улучшить?
3. Что это значит для меня? Как мой личный вклад конвертируется в признание и вознаграждение?
Джули Хилл, вице-президент по работе с персоналом в компании HBOS
1. Что такое оценка эффективности и потенциала
Оценка эффективности и потенциала проходит в формате регулярных встреч руководителя с сотрудником. Иногда в качестве синонима я буду использовать термин «регулярная оценка». Цель таких встреч очевидна из эпиграфа к этой главе. Как правило, результаты оценки используются для развития сотрудников, принятия кадровых решений и определения размера премий.
Процесс регулярной оценки неразрывно связан с другими практиками регулярного менеджмента: планирование и делегирование определяют «фронт работ» и конкретные цели сотрудника на период, контроль и обратная связь помогают управлять процессом достижения результатов, кадровые решения и развитие сотрудника тоже идут «в комплекте» с оценкой эффективности и потенциала. Поэтому мне не нравится распространенное понимание термина «performance management», или «управление эффективностью», как процесса, отдельного от управления вообще. Чтобы управлять эффективностью, необходимо использовать все практики регулярного менеджмента, а не только проводить встречи по оценке за период. Если все управление эффективностью сводится лишь к этим встречам, организация будет постоянно опаздывать, констатируя достижение одних целей и провал по другим, когда уже ничего нельзя изменить. Поэтому я предлагаю здесь более локальное и простое понимание регулярной оценки: это один из элементов непрерывного процесса управления – хотя и очень важный элемент.
В некоторых организациях процесс регулярной оценки совмещен по времени с планированием и согласованием целей на следующий период и с диалогом о развитии сотрудника. В изменчивой среде пересмотр целей и развитие сотрудника происходят непрерывно, так что процессы целеполагания и планирования не имеет смысла жестко привязывать к периоду регулярной оценки. Рост скорости изменений приводит к сокращению длительности «такта» регулярной оценки: если раньше «аттестации» происходили раз в году, то сейчас все больше организаций приходят к идее real time feedback – обратной связи в реальном времени.
Что же такое эффективность и потенциал?
Текущая эффективность имеет две составляющие: вклад сотрудника в достижение результата и соответствие его поведения принципам организации на протяжении конкретного периода (рис. 6.1).
Оценка вклада отвечает на вопрос: сделал ли сотрудник все от него зависящее, чтобы достичь результата? Заметьте: я не пишу «достиг результата», поскольку конечный результат работы часто зависит не только от усилий сотрудника. В одном из примеров в предыдущей главе мы разбирали ситуацию, когда руководитель ошибочно уволил подчиненного из-за «низких» результатов продаж, которые, как потом выяснилось, были обусловлены внешними причинами, а сотрудник делал больше, чем ожидалось. Возможна и обратная ситуация, когда сотрудник с формальной точки зрения выполнил показатели, но внешние обстоятельства помогли, а его собственный вклад был явно ниже ожиданий.
К результату можно прийти разным путем, поэтому второй важный вопрос: соблюдал ли сотрудник принципы организации, выполняя работу? Например, не нарушал ли он правила техники безопасности, нормы взаимодействия в коллективе или другие важные принципы, декларируемые организацией? А если сотрудник работает на управленческой должности – использовал ли он практики регулярного менеджмента, принятые в организации (управлял ли он как следует)? Сочетание этих двух составляющих позволяет вынести взвешенное суждение о текущей результативности сотрудника:
