● зеленая зона – соответствует ожиданиям или превосходит их;
● желтая зона – есть отклонения;
● красная зона – есть серьезные проблемы.
Потенциал – это прогноз будущей эффективности сотрудника, например при повышении или ротации. Потенциал определяется способностью сотрудника самостоятельно решать проблемы и задачи определенного масштаба и желанием наращивать текущий масштаб своих задач (рис. 6.2):
● зеленая зона – готов отвечать за более масштабные задачи, чем сегодня;
● желтая зона – готов к работе на текущем уровне должности;
● красная зона – есть проблемы: не справляется с текущими задачами самостоятельно или хочет снизить масштаб задач.
Возможный рост масштаба задач не обязательно связан с управленческой карьерой. Например, программист может иметь потенциал к самостоятельной работе над более сложными проектами, а начальник цеха может увеличить масштаб своих задач при переходе на должность главного технолога, не имея при этом прямых подчиненных. Эти примеры относятся к экспертной карьере, которая в регулярном менеджменте считается не менее ценной и значимой, чем управленческая.
2. Плохие привычки и ошибки при регулярной оценке
Нечеткость целей и принципов работы
Вклад в достижение результата можно оценить лишь в том случае, когда цели были ясно сформулированы и приняты сотрудником. Чтобы сформулировать и согласовать цели, организации используют различные подходы, например:
● МВО – management by objectives, управление по целям (УПЦ);
● KPI – key performance indicators, ключевые показатели эффективности (КПЭ);
● BSC – balanced scorecard, система сбалансированных показателей (ССП);
● OKR – objectives and key results, цели и ключевые результаты (ЦКР)
и другие подходы.
У каждого из них есть преимущества и ограничения, которые мы в силу небольшого объема этой книги не сможем рассмотреть подробнее. Как правило, метод и период целеполагания выбираются организацией централизованно, а не определяются каждым руководителем индивидуально. Но важнее не столько даже сам подход, сколько практика его применения, умение и желание руководителей правильно формулировать и обсуждать цели в диалоге с сотрудниками. Например, я знаю организации, где прекрасно работает «немодный» нынче MBO, и знаю другие, где OKR и другие современные подходы работают плохо: процедур много, но сотрудникам все равно непонятны их цели.
То же касается и оценки соблюдения принципов организации: отсутствие четко сформулированных принципов работы (ожиданий к поведению сотрудников) или их различная интерпретация руководителями делает регулярную оценку поведения сотрудников бессмысленной.
Бюрократия и формализм вместо открытого диалога
Во многих организациях процесс регулярной оценки превращается в длительное заполнение и согласование сложных оценочных форм. Формальная сторона выходит на первый план. Из процесса исчезают доверие и открытый диалог.
Между тем сотрудник знает, как он сработал и на что способен. Это знает и его руководитель, если он правильно применял все практики регулярного менеджмента и вообще систематически общался с людьми и вникал в их работу, а не только встречался с ними раз в году, чтобы заполнить оценочные формы.
Я не люблю слишком простые рецепты, но в данном случае сделаю исключение: лучше сократить всю «бюрократию» до оценочной формы, которая помещается на один лист А4 шрифтом не меньше 12 пунктов. Пример такой формы предлагается дальше (
рис. 6.3).
Боязнь выносить суждения о работе людей и иметь дело с последствиями
Регулярная оценка имеет серьезные последствия для дальнейшей работы сотрудника и его отношений с руководителем. В хорошем случае оценка мотивирует человека и помогает ему в развитии, отношения с руководителем укрепляются, становятся более зрелыми и открытыми. В плохой ситуации сотрудник демотивируется, перестает прикладывать усилия и может уволиться.
Особенно остро эта проблема проявляется у руководителей, избегающих давать людям своевременную обратную связь по ходу работы. Из-за этого к моменту регулярной оценки накапливается много нерешенных проблем. Решившись «вывалить» все эти проблемы на сотрудника в ходе оценки, руководитель рискует получить вопрос: «А почему ты не сказал мне все это раньше, когда я еще мог что-то предпринять?» В этом случае диалог по оценке в глазах сотрудника приобретает репрессивный характер. Альтернатива не лучше: руководитель продолжает избегать проблем, не сообщая сотруднику свое истинное мнение о его работе.
Обсуждение только цифр, а не вклада
Результат оценивать проще, чем вклад сотрудника и соответствие его поведения принципам организации. Однако диалог в ходе регулярной оценки должен быть посвящен именно действиям сотрудника, его вкладу, а не только формальным показателям. Именно в этом случае обсуждение становится содержательным и полезным, а оценка – справедливой.
Вот типичный плохой пример:
РУКОВОДИТЕЛЬ (ДИРЕКТОР ПО ПРОИЗВОДСТВУ). Твой цех выполнил план по объему и себестоимости, но сокращения затрат энергоресурсов достичь не удалось. Поэтому я поставил тебе оценку «есть отклонения».
СОТРУДНИК (НАЧАЛЬНИК ЦЕХА). Но мы смогли на неделю сократить время пусконаладочных работ! Если ты переведешь это в деньги, получится, что мы принесли заводу гораздо больше, чем могло бы дать плановое сокращение по энергоресурсам.
РУКОВОДИТЕЛЬ. Тут вы, конечно, молодцы. Но в твоих КПЭ четко написано: «сократить затраты энергоресурсов на 3 %». А про сроки пуска и наладки там ничего нет.
СОТРУДНИК. Новый котел стоит на складе уже четыре месяца. Монтажники были заняты на других, «более важных» объектах. Поэтому они не уложились в срок остановочного ремонта. И ты об этом знал. За счет чего еще я мог получить сокращение расхода по пару и теплу? И почему я теперь должен получить снижение премии из-за монтажников?!
