Цель 5 – выполнил, но скорее благодаря благоприятным условиям внешней среды, чем собственным усилиям. Вклад самого сотрудника был незначительным.
Цель 6 – новая, появилась уже после утверждения плана на полугодие. Работа идет по плану.
Помимо этого сотрудник получил одно замечание по технике безопасности.
Чтобы вынести интегральное суждение, руководитель должен понимать сущность этих целей, их сравнительную важность и сложность. Математический расчет результатов работает лишь в простых ситуациях – например, для продавцов, имеющих индивидуальный план продаж (хотя и в этом случае диалог о текущих результатах должен строиться вокруг действий и вклада сотрудника).
Оценка потенциала не требует анализа всех целей и достижений человека. Задача руководителя – найти «пиковые достижения», наиболее масштабные и долгосрочные проекты или задачи, с которыми успешно справился сотрудник, чтобы ответить на ключевой вопрос, сформулированный Эллиоттом Джексом
{25}: «Какого уровня задачи можно поручить этому сотруднику с уверенностью в том, что он справится – при условии, что у него будут нужные для этого знания и мотивация?» Об уровнях задач мы подробнее поговорим дальше.
Сделайте процедуру регулярной оценки прозрачной для всех участников
Сотрудники должны понимать критерии и методику оценки так же хорошо, как руководители. Только в этом случае возможен конструктивный диалог, основанный на реальных примерах достижений и поведения сотрудника, а не на гипотезах, мнениях и догадках.
Для регулярной оценки должна быть предусмотрена процедура апелляции к руководителю +1. Сам факт апелляции следует воспринимать как нормальную часть рабочего процесса, а не как эскалацию конфликта. И, разумеется, санкции по отношению к сотруднику за подачу апелляции абсолютно недопустимы.
Оценивайте эффективность руководителей по результатам их команд
Итог работы руководителя – это совокупный результат его команды (подразделения). Но в организациях, широко использующих индивидуальные КПЭ, возможна парадоксальная ситуация, когда руководитель успешен, а его подразделение – нет, или обратный случай, когда подразделение достигает выдающегося результата, а перед руководителем стояли другие цели, которые он не выполнил. Только когда работа руководителя оценивается по результату его команды, у него будет мотивация к правильному управлению исполнением и людьми.
4. Алгоритмы оценки эффективности и потенциала
Оценка эффективности проходит в формате встречи длительностью от 30 минут до часа и предполагает общение сотрудника с непосредственным руководителем.
ВСТРЕЧА ПО ОЦЕНКЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ
До встречи
1. Откройте список основных целей сотрудника в истекшем периоде. По каждой работе или цели выполните следующее:
● Проанализируйте достигнутые результаты. Сравните результаты с планом.
● Проанализируйте вклад сотрудника в достижение результатов. Если конкретный результат ниже ожиданий, связано ли это с недостаточными или неправильными действиями сотрудника – или причина лежит в действиях других людей и факторов внешней среды, на которые сотрудник не мог влиять? Если результат выше плана, то причина в везении или в усилиях сотрудника?
2. Сформулируйте интегральную оценку вклада сотрудника:
● превосходит ожидания;
● соответствует ожиданиям;
● есть отклонения;
● есть серьезные проблемы.
3. Оцените, в какой мере сотрудник соблюдал принципы организации, выполняя работу:
● превосходит ожидания (выдающиеся примеры приверженности принципам в сложных обстоятельствах);
● соответствует ожиданиям (нет нарушений);
● есть отклонения (разовые некритичные нарушения);
● есть серьезные проблемы (многократные нарушения, критические инциденты).
4. Обдумайте основные темы для обсуждения на встрече:
● Что вы отметите в качестве примеров достижений, успехов сотрудника?
● Какие пожелания по улучшению у вас есть?
5. Пригласите сотрудника на встречу и попросите его подготовить самооценку.
В ходе встречи
6. Обозначьте цель и повестку встречи:
– Цель нашей встречи – обсудить результаты твоей работы за истекший период. Сначала я попрошу тебя рассказать, каких результатов ты достиг, как ты сам оцениваешь свой вклад. Затем я дам свою оценку. После этого мы сможем обсудить приоритеты твоего развития / цели на следующий период
[7].
7. Предложите сотруднику высказаться о достигнутых результатах.
● Внимательно слушайте, не перебивайте и не спорьте.
● Задавайте уточняющие вопросы, например:
– Давай вспомним, какие у тебя были крупные цели. Каков результат по каждой из этих целей? Что тебе удалось сделать, чем ты доволен в этой части работы? Что тебе не удалось, чем ты скорее недоволен?
8. Выскажите свои комментарии и оценку. Например:
– Прокомментирую твои результаты. Ты работал с тремя крупными клиентами. Я видел, как тщательно ты готовился и боролся в тендерах первого клиента. В результате они начали покупать практически весь наш ассортимент. Тут есть существенный прогресс. По второму клиенту ситуация стабильная – они продолжают делать заказы в текущем режиме. Я знаю, что ты сумел наладить отношения с их новым директором по производству. Это хороший задел на будущее, когда у них появится крупная потребность. По третьему клиенту есть проблема, и мы ее с тобой обсуждали. Они были недовольны оперативностью твоей работы с ними, жаловались, что ты затягиваешь подготовку предложений и согласование условий. Но ты это исправил. План продаж ты выполнил. На мой взгляд, твой вклад в достижение результата соответствует ожиданиям.
9. Предложите сотруднику высказаться о соответствии принципам организации.
● Внимательно слушайте, не перебивайте и не спорьте.
● Задавайте уточняющие вопросы, например:
