Во втором случае мы каждое утро делаем зарядку и исключаем из рациона быстрые углеводы или читаем тексты на иностранном языке по две страницы в день и ежедневно заучиваем по нескольку слов. Поначалу это непросто, но постепенно нам становится легче. Мы чувствуем эффект – и новое поведение становится частью нашего обычного распорядка, превращается в привычное.
Кстати, именно так я рекомендую внедрять в работу все принципы, описанные в этой книге: выбрать немногие самые важные и регулярно их практиковать, а затем, когда они войдут в привычку, выбирать и практиковать новые.
Глава 8
Внедрение практик регулярного менеджмента в организации
То, как мы внедряем, и есть то, что мы внедряем.
Неизвестный автор
1. Принципы внедрения ПРМ
Эта глава адресована первым лицам, думающим о внедрении практик регулярного менеджмента в своей организации. В определенном смысле создание, внедрение и совершенствование ПРМ – это тоже практика регулярного менеджмента. Поэтому мы рассмотрим этот процесс в уже привычном для нас формате принципов и алгоритма действий.
Лидерами внедрения ПРМ должны быть руководители высшего звена, а не HR-менеджер и не консультанты
Если у руководителей организации нет желания совершенствовать процесс управления, вникать в содержание практик и применять их в своей каждодневной работе, внедрение лучше не начинать. Как бы ни были инициативны и профессиональны консультанты или HR-менеджеры, вовлеченные в проект, толку не будет: практики не приживутся.
В процессе внедрения у топ-менеджеров есть четыре основные роли, которые и составляют суть лидерства:
1. Спонсор – участвует в создании практик в роли заказчика, участника разработки и согласующей стороны.
2. Пример для подражания – осваивает и использует практики в своей работе с подчиненными (внедряем практики сначала для себя).
3. Транслятор – говорит о целях внедрения и о важности практик, побуждает подчиненных (руководителей) использовать практики в работе.
4. Наставник – помогает подчиненным осваивать практики, периодически интересуется, как у них это получается, дает обратную связь, побуждает к обмену опытом применения и помогает справиться со сложными случаями.
Представьте себе, что в организации внедряется практика совещаний, один из принципов которой – «начинать и заканчивать совещания вовремя». А генеральный директор постоянно опаздывает, не говорит ничего о том, насколько важны правильные совещания, отмахивается от вопросов подчиненных относительно смысла применения этой практики. Он рассчитывает, что «всем этим» займутся консультанты или HR-служба. Разумеется, внедрение буксует. Кстати, это реальный пример.
Внедряйте практики, устраняющие главные барьеры к достижению результатов
Выбор практик, необходимых организации, – непростой процесс. Например, одной из целей производственной системы может быть повышение качества продукции. В какой-то компании этому может мешать отсутствие или нерегулярность обратной связи, а также нехватка хороших инструментов контроля, таких как стенды визуального управления, линейные обходы или систематические обсуждения эффективности. Другая организация может испытывать серьезные проблемы с привлечением, развитием и удержанием талантливых людей, и для нее самым приоритетным будет улучшение процесса подбора, оценки и принятия кадровых решений.
Обобщим список этих барьеров, понимая, что он не исчерпывающий (табл. 8.1).
Создавайте управленческий консенсус, а не просто текст и картинки
Практики – это не какие-то действия, отдельные от основной работы руководителей или дополнительные к ней, – они рассказывают, как должна делаться стандартная управленческая работа, значительную часть которой руководители уже делают. Практики – это и есть работа. Прежде чем согласиться изменить привычные подходы, люди должны убедиться, что это полезное и правильное изменение. Поэтому в процесс выбора и описания практик необходимо вовлечь руководителей (и лучше, если не только топ-менеджеров). Вместе с ними нужно найти ответы на вопросы:
● Хотим ли мы использовать регулярный менеджмент? Нас устраивает ручное управление или бюрократия? Или, может быть, нам пора в «бирюзу»? (Кстати, в «бирюзе» немало своих практик управления и самоуправления
{32}.)
● Нужна ли нам эта конкретная практика? Какую проблему мы хотим решить с ее помощью? Какой цели мы хотим достичь с ее помощью?
● Как мы сегодня делаем то, что описано в названии практики? Насколько мы этим довольны? Какой результат получаем? Насколько этот результат стабилен у разных руководителей? Нужно ли что-то улучшать?
● Какой алгоритм выполнения практики будет правильным для нас?
● Какие принципы для нас важнее всего?
● Как описать практики коротко и ясно, чтобы руководителям была понятна суть и они могли применять практики в своей работе?
● Как эта практика реализуется в других организациях, которые являются для нас бенчмарком (примером для сравнения)? Чему мы можем у них научиться?
Поиск консенсуса менеджмента в ответах на эти и подобные вопросы – ключевой элемент не только в процессе создания практик, но и в процессе их внедрения, потому что практики регулярного менеджмента – это не просто текст и картинки, а прежде всего договоренность руководителей конкретной организации о том, что входит в управленческие обязанности (стандартную работу) каждого руководителя.
Описывайте практики кратко, наглядно и удобно
