При работе над проектом перед автором стояли достаточно непростые задачи, поскольку регулярный менеджмент в компании уже был налажен очень хорошо, равно как и личный тайм-менеджмент генерального директора. Свободное владение современными компьютерными технологиями, личная пунктуальность и склонность к плановой работе – на первый взгляд все казалось почти идеальным.
Тем не менее с помощью хронометража и анализа деятельности в ходе консультаций были выявлены и задействованы достаточно большие резервы эффективности. Сам руководитель описывает это в отзыве по итогам консультирования следующим образом:
Познакомиться с системой мне пришлось, находясь в отпуске и листая какой-то деловой журнал. Внимание привлекла статья Г.А. Архангельского про хронометраж. Зацепил простой и ясный стиль изложения вроде бы знакомых вещей, но каким-то другим «боком», более выпуклым и наглядным.
Некоторые вещи и процессы, на которые обычно я не обращал внимания, так как считал их само собой разумеющимися, были представлены в новом и достаточно интересном свете. Основная идея, которая цепляла сразу, – почему это так просто, если дает такой интересный эффект? Что-то здесь не так…
Решил проверить лично. По возвращении из отпуска связался и встретился с Глебом Алексеевичем. Письменный текст приобрел речевую и эмоциональную окраску. Позитивное восприятие усилилось. Начали с хронометража…
…Главным итогом можно считать то, что теперь на вопросы времени и организации работы я смотрю, даже не ведя хронометраж, как бы сквозь очки, которые дают резкость и контрастность по сравнению со взглядом на мир без них. Кто носит очки – тот поймёт! Даже чтобы испытать это удовольствие, стоило потратить время, силы и деньги. Чего и желаю тем, кто еще не в курсе!
Помимо отмеченной клиентом выработки чувства эффективности был достигнут ряд других результатов, связанных с оптимизацией и упрощением персональной системы планирования и контроля, разработкой личной системы анализа результатов хронометража, формализацией стратегии и приоритетов, повышением эффективности работы с личным помощником и т. п. В целом клиент оценил прирост личной эффективности по итогам работы примерно в 30 %.
Принципы корпоративного внедрения «ТМ-бациллы». Естественно, еще на начальном этапе консультирования по личному тайм-менеджменту возникли «корпоративные» вопросы. Для их успешного разрешения сразу было сформулировано несколько основных принципов, на основании которых разворачивалась программа ТМ-преобразований.
Как мы помним, одной из основных особенностей непрожективного подхода, наиболее адекватного для осуществления организационного развития, является несвязанность мышления четкими измеримыми целями, управление на основе более абстрактных конструкций – надцелей и принципов, позволяющих гибко управлять хаотическим и часто непредсказуемым процессом преобразований.
Первым и важнейшим из таких стратегических ориентиров стала сформулированная и схематизированная клиентом его стратегия управления. На схеме изображен собственник (в центре), движущийся к своей цели (звезде). Возможная и распространенная стратегия управления изображена слева – руководитель подталкивает подчиненного к цели.
Стратегия клиента изображена справа: он считает более эффективным (и автор с ним согласен) мягкую помощь (изображена пунктиром) человеку в поиске его собственной цели, путеводной звезды, где-то в окрестностях основной цели собственника. Таким образом, «человек из орудия становится соучастником» (формулировка клиента). В западной практике это принято называть коучинговым стилем управления.
Нетрудно заметить, что такой подход полностью соответствует всему сказанному выше о возрастающей роли личности в постиндустриальной экономике и является, на наш взгляд, тем более адекватным, чем более дерзкие и инновационные цели ставит перед собой и своей фирмой руководитель.
Но стоит предостеречь читателя от возможного отождествления описанного подхода с гуманистической мягкотелостью в духе «дайте людям волю – и всем сразу станет хорошо». Тот же самый руководитель по поводу своей схемы говорил: «Ну а если менеджер не может или не хочет найти свою звезду, то пока я сижу здесь (обводя главного человечка на схеме), ему приходится это место покинуть (обводя левого человечка, который так и не научился сам активно двигаться в направлении цели, без пинков сверху)».
При этом у руководителя благодаря внедрению личного тайм-менеджмента появилась прекрасно налаженная система контроля («шеф никогда ничего не забывает», благодаря системе контроля поручений, естественно), а также готовность применять не только пряник, но и кнут.
Все это мы считаем достаточно важной составляющей успешного ТМ-проекта, поскольку повышение свободы людей будет полезно для фирмы только в том случае, когда оно связано с повышением их ответственности. Иначе продуктивный ограниченный хаос превратится в разрушительный неограниченный.
Организационная стратегия. Одновременно с главным принципом «люди хотят повышать свою эффективность сами» клиент сформулировал несколько ключевых пунктов организационной стратегии своей фирмы.
«Организационная стратегия нашей фирмы состоит в следующем:
– при соблюдении иерархичности структуры и четком распределении ответственности за бизнес-процессы сотрудники должны принимать все большее участие в проектных работах по матричной схеме;
– мы должны добиться эффективных коммуникаций по горизонталям на всех уровнях, необходима тотальная информированность о планах, результатах, проблемах, успехах – как важный фактор мотивации;
– людей (специалистов) должно быть чуть меньше, чем нужно, с производительностью труда и его оплатой чуть выше, чем в среднем на аналогичных должностях в других компаниях, причем при их интенсивной самоорганизующейся работе, нацеленной на общий результат».
При этом были сформулированы основные предпосылки и соображения, давшие основания именно для такой стратегии (даем в своей формулировке «по мотивам» обсуждения стратегии с клиентом):
– возрастающие требования к инновационности, динамичности бизнеса повышают актуальность использования проектных форм работы и матричной структуры организации;
– неумение сотрудников видеть и учитывать общую картину деятельности фирмы создает основные проблемы с эффективностью. Как сформулировал сам собственник: «Кто-то в своей части (подразделении) все вроде бы сделал неплохо, но о том, как это согласуется с деятельностью смежных подразделений, или не подумал, или подумал плохо. Вопрос, естественно, начинает решаться уровнем выше. Удовольствие – сомнительное, эффективность – сами понимаете». «Подчиненные при передаче информации слишком много упускают, фильтруют на свой взгляд информацию, которая, по моему разумению, должна доходить до всех»;
– продуманная организационная стратегия должна помочь сделать фирму максимально «мускулистой», не имеющей ни грамма «лишнего жира» и при этом способной «поднимать тяжести» более серьезные, чем другие игроки рынка, что даст фирме несомненные конкурентные преимущества.
