Таким образом, чтобы сотрудник был мотивирован на овладение техниками личной эффективности, можно предварительно обеспечить ему объем работ, несколько превышающий его способность справиться с ними к нужному сроку, не выходя за рамки восьмичасового рабочего дня.
Вторая стадия – «создание мотивов». В предыдущем абзаце мы уже упомянули один из возможных вариантов. Усилить его воздействие позволяет введение временны́х количественных показателей деятельности вашего подразделения или фирмы. Напомним этот принцип из первой части книги: если вы хотите что-то изменить, начните это учитывать! На рисунке такая ситуация изображена созданием рамки вокруг всей вашей команды (руководитель изображен серым, как полностью самоорганизовавшийся, «пропитавшийся ТМ-бациллой»; работники – более проникшимися ТМ-идеей, чем на предыдущем рисунке).
Такая количественная рамка позволяет сделать время и организацию труда в подразделении осязаемыми, легко наблюдаемыми и, соответственно, сильно мотивирующими сотрудников на изменение методов личной и командной работы.
Как создать такого рода количественные показатели? В этом поможет в первую очередь разделение целей организации на внутренние и внешние. Примеры внутренних показателей, соответствующих внутренним целям: количество времени, которое мы тратим на совещания; длительность какого-либо важного технологического процесса; доля плановых работ по отношению к авральным и т. п.
Внешние цели фирмы связаны с ее отношением к основным «акционерам» (не только в буквальном смысле слова) – собственникам, клиентам, работникам, обществу. Внешние цели подразделения связаны с его функциями по отношению к фирме (удовлетворение нужд других подразделений) либо к внешнему миру (отношения с клиентами, поставщиками и т. п.). Исходя из этих целей, можно создавать, например, такие количественные показатели:
– сколько времени в среднем проходит от обращения к нам клиента до заключения с ним контракта?
– сколько времени в среднем проходит от оплаты клиентом работ до подписания клиентом акта сдачи-приемки?
– сколько времени проходит от появления идеи нового продукта до его вывода на рынок?
Для начала из чисто психологических соображений лучше выбирать такие показатели, изменения которых будут заметны немедленно, т. е. более локальные, тактические.
Подобного рода ограничители могут применяться и для стимулирования ТМ-процессов на уровне внутрикомандных взаимодействий. Автор встречал в деловой прессе пример руководителя, установившего на дверях своего кабинета устройство для прохода с карточками по типу кредитных. Каждому сотруднику в зависимости от статуса выделялось определенное количество часов, которые он может проводить в кабинете.
Дальше наиболее рациональное использование этих часов – личная проблема сотрудника, для решения которой он может овладевать любыми ТМ-методами. В частности, там же упоминалось самозарождение рыночных механизмов: сотрудники стали брать друг у друга эти карточки, т. е. возник саморегулирующийся рынок ресурса времени, на котором этот ресурс стало возможно обменивать на другие ресурсы.
Можно предположить, что в развитии именно такого рода рыночных методов управления временем (в противоположность иерархическим, типа проектного менеджмента) лежат наиболее интересные перспективы командного и корпоративного тайм-менеджмента.
Третья стадия – «оформление порядка». Вспоминая описанный в третьей части метод ограниченного хаоса, мы можем констатировать: на предыдущей стадии мы наложили первое ограничение на хаос, обеспечивающее его «подогрев» и самоорганизацию. Теперь нам необходимо внимательно отслеживать вырастающие в хаосе элементы порядка: новые приемы работы, предложения по совершенствованию деятельности команды, а также вносить в этот хаос элементы корпоративного стандарта тайм-менеджмента, которые будут описаны в следующей главе. На схеме это изображено структурированием, упорядочением методов работы всей организации в целом.
Обращаем ваше внимание, что к такой ситуации мы пришли, основываясь на непрожективном подходе, по максимуму задействуя в людях мотивацию самостоятельно организовывать свое время, практически без принуждения. Жесткое внедрение ТМ-стандарта сверху было бы менее эффективно.
Менеджер, сумевший сделать свободные методы частью своего принудительного управленческого арсенала, приобретает мощные рычаги контроля и повышения эффективности, которых нет у его конкурентов.
ТМ-КНИГА
Глеб Архангельский. Формула времени; тайм-менеджмент на Microsoft Outlook
Для личного тайм-менеджмента существуют сотни и тысячи различных программных продуктов. Выбор ИТ-носителей для корпоративного тайм-менеджмента, напротив, сильно ограничен.
Тайм-менеджерское ИТ-решение для компании должно не просто обладать удобным функционалом планирования календарей и задач, но и мощными средствами взаимодействия пользователей, увязывания их тайм-менеджерской информации в общую систему.
В крупных корпорациях практически безальтернативными решениями для корпоративного тайм-менеджмента являются Microsoft Outlook и IBM Lotus Notes. Небольшим организациям мы рекомендуем либо облачную версию Outlook (outlook.com), либо российское решение – «Битрикс24». Очень маленьким коллективам иногда бывает достаточно календарей Google, но в них нет качественного функционала управления задачами и поручениями.
Алексей Щепалкин, ведущий ТМ-клуба «Курск», начальник отдела информационных технологий ОАО «Энергомаш» (Курск)
До прочтения книги я даже представлял, что мы с коллегами используем лишь мизерную часть возможностей уже имевшихся на нашем предприятии Outlook и Exchange Server. Книга жадно была изучена за три вечера.
Вся информация с бумажных носителей, рукописных блокнотов, обрывки почтовых сообщений, блоки переписок с руководством были перенесены в Задачи. Расставлены встречи в Календаре. Заведены Ответственные, Категории, Сроки, Проекты, Контакты.
Для удобства добавил несколько своих аналитик, например Филиал. Теперь каждая задача назначается персонально сотруднику, ставится срок, категория, приоритет. Все мои сотрудники видят всю разрешенную им аналитику.
Я как руководитель отдела всегда могу видеть данные по любым разрезам: по срокам, по сотрудникам, по задачам, по категориям, по проектам, по филиалам и т. д. Система управления оказалась очень удобной и реально работает у меня в отделе.
И главное: мои сотрудники знают, что их руководитель ничего не забывает, что задачи, исполнители, сроки, приоритеты, проекты, категории им назначены и зафиксированы в MS Outlook, каждый знает, что сегодня делать и за что его спросят.
Вячеслав Богомолов, руководитель ТМ-клуба «На правом берегу» (Новосибирск), управляющий партнер коммуникационно-маркетингового агентства SLAVA и IT-студии BrainWork
