Книгу я перевёз в офис и давал читать коллегам, но сам так к ней и не прикасался. И в один прекрасный день книга «зашла». «Зашла» так основательно и глубоко, заставила пересмотреть многое не только в тайм-менеджменте, но и в вопросах воспитания детей. Честно и откровенно пришлось признаться себе в своих педагогических ошибках.
Книга не изменила мою жизнь, книга изменила мой подход к тайм-менеджменту. Пришло понимание, что на работе среди коллег я допускал те же самые ошибки, что и дома, пытаясь академически объяснить и навязать простые вещи. Теперь многие элементарные для моего понимания вопросы мне стало проще объяснять окружающим, потому что детские примеры понятны абсолютно всем.
Рекомендую эту книгу к прочтению родителям, которые готовы меняться и выстраивать крепкие открытые отношения со своими детьми. Так же книга будет полезна руководителям, в подчинении у которых вчерашние выпускники вузов, ну и, конечно же, учащимся, начиная со средней школы.
Огромная благодарность Марианне Лукашенко за титанический труд по переводу тайм-менеджмента на понятный и доступный детям язык.
Составляющие корпоративного ТМ-стандарта
В течение многих лет консультирования крупнейших российских корпораций и компаний среднего бизнеса сложился хорошо зарекомендовавший себя список из пяти стандартов, вместе составляющих корпоративный ТМ-стандарт. Это стандарты планирования времени, управления задачами, коммуникацией, совещаниями, секретариатом.
1. Стандарт ведения календарей и планирования времени.
Базовые принципы этого стандарта достаточно просты.
– Все руководители и сотрудники планируют свое время (встречи и крупные «бюджетируемые» задачи) исключительно в календарях Outlook либо в другом аналогичном решении, используемом в компании: «Битрикс24», Google-календари и т. п. Приглашение на встречу осуществляется только через календари, без телефонных звонков и электронных писем.
– Все записи в календарях, за исключением встреч, помеченных галочкой «частная», доступны коллегам в соответствии с корпоративной политикой, регулирующей, кто и чьи календари может видеть, редактировать, назначать встречи в них напрямую и т. п.
– При ведении календарей используется единый стандарт внесения информации: цветовая разметка встреч, ключевые слова в названиях, использование вложений (повестка совещания, схема проезда на внешнюю встречу).
– Зафиксированы правила и принципы планирования дня (сколько времени остается в качестве резервов, как выделяется время на «важное, но не срочное» и пр.), принципы резервирования чужого времени (критерии приоритетности различных встреч, правила их переноса и т. п.).
Такая система дает существенный прирост управляемости для руководителей и удобства работы для всех. Всегда видно, кто чем планирует заниматься и где находится. Собирая совещание, вы можете легко включить календари необходимых вам людей и выбрать наиболее удобное время.
При этом речь не идет о тотальном контроле, в соответствии с принципами тайм-менеджмента до 30–40 % рабочего дня (эта цифра может варьироваться для разных должностей) остается нераспланированным: его отводят на отработку неожиданно возникающих обстоятельств.
При необходимости корпоративный стандарт планирования времени может подразумевать такие полезные опции, как:
– связка планирования в календарях с мобильными устройствами. Находясь на выездной встрече, сотрудник вносит информацию в календарь на смартфоне, и через пару минут она уже на серверном календаре, все сотрудники видят самую свежую и актуальную версию расписания этого сотрудника. И наоборот, если кто-то из офиса запланировал сотруднику встречу, через пару минут он увидит встречу в своем смартфоне;
– связка планирования с отчетностью. Благодаря экспорту встреч календаря в Excel можно формировать недельные или ежемесячные отчеты, отчеты по проекту одним-двумя кликами мышки. Вся прелесть в том, что создание отчетов не требует писанины, затрат времени и сил сотрудников.
Однажды, через год после завершения проекта, мы задали вопрос руководителю проекта со стороны клиента директору по развитию сибирской производственно-торговой компании: «Теперь, через год, когда акты сдачи-приемки и благодарственные письма давно подписаны, каков реальный сухой остаток?»
Ответ руководителя был таким: «Вы знаете, я вспоминаю времена, когда мы жили без мобильных телефонов. Нужно было сообразить, что Коля сейчас в гостях у Феди, а поскольку у Феди нет городского телефона, нужно позвонить его соседу и попросить позвать к телефону Колю… Нашу жизнь без единого корпоративного стандарта ведения общих календарей, прозрачных и понятных, я вспоминаю как раз как жизнь без мобильного телефона. Все эти ежедневники, бумажки, бесконечные созвоны, чтобы назначить встречу, еще больше созвонов, чтобы перенести встречу, накладки и нестыковки в совещаниях… Теоретически так жить возможно, практически – крайне неудобно и неэффективно».
Внедрение корпоративного стандарта планирования и бюджетирования времени помогает высвободить в графике каждого руководителя, в зависимости от должности, порядка трех- шести часов в неделю, уходящих на непроизводительные расходы при планировании и организации встреч. Что эквивалентно примерно 10 % фонда оплаты труда. При этом рост эффективности управления за счет прозрачности времени и трудозатрат составляет от 10 до 25 %.
2. Стандарт управления задачами.
Как руководители обычно управляют своими задачами? Как правило, еще стихийнее и неструктурированнее, чем своими календарями. Если идея, что расписание недели должно быть в одном месте, известна нам еще со школьных времен, то идея, что в одном месте нужно четко фиксировать все свои задачи, гораздо менее очевидна.
Вспоминается встреча с членом правления одной из крупнейших российских энергетических корпораций. В компании есть мощная система документооборота, в которой задачи высокого уровня зафиксированы в формате приказов, протоколов и т. п. Руководитель начал встречу репликой «У нас все внедрено, чем вы можете нас удивить?». Мы задали вопрос, каким образом собеседник контролирует исполнение данных им поручений?
– Видите, на стенке листочки – распечатки из Word? Это протоколы заседаний правления. Желтым маркером выделено то, что касается моих департаментов, т. е. фактически поручения правления мне.
– Хорошо, а как вы контролируете те поручения, которые рождаются уже для ваших подчиненных из этих выделенных маркером строчек?
– Вот у меня пачка стикеров на столе. Правда, растет она быстрее, чем я ее контролирую, так что нижнюю часть пачки регулярно приходится спускать в шредер…
Через три недели топ-менеджеру была настроена система контроля оперативных поручений на Outlook, в любой момент времени предоставляющая ему информацию в любом тематическом разрезе: выборка задач по подчиненному, проекту, заседанию коллегиального органа управления и т. п. Причем внесением и обновлением поручений занимался секретарь, а руководитель пользовался лишь плодами работы системы.
