В заключение разговора о позиционном мышлении мы считаем необходимым поставить задачу разработки схематического языка, позволяющего формально описывать произвольные позиции и подбирать средства их усиления или ослабления. В отличие от широко известных инструментов типа матрицы БКГ (Бостон Консалтинг Групп) или SWOT-анализа, такой язык должен опираться не на экономические, а на более общие понятия (твердое, пустое, картина мира, динамический стереотип и др.) и, следовательно, позволять учитывать при разработке стратегии не только экономические факторы, но и политические, информационные, этические и т. д.
Единственность решения. Важнейшее различие, усматриваемое между двумя подходами, – единственность решения, свойственная непрожективному подходу, и многокритериальная оценка вариантов, свойственная прожективному подходу. В.К. Тарасов сравнивает поиск стратегического решения с разглядыванием детской развлекательной картинки, на которой изображен пионер Петя, искусно спрятавшийся в ветках дерева
[61]. Его можно или не видеть вообще, или увидеть сразу и целиком, но нельзя усматривать постепенно. Так и решение в затруднительной ситуации можно или не видеть вообще, или увидеть сразу и целиком, при этом оно вызывает не сомнение в своей правильности, а лишь удивление: как можно было не заметить его раньше?! «Полководец медлит, потому что не видит победы» – стратегическое решение является результатом понимания, а не знания, внезапно появляющегося сложения отдельных осколков в целостную картину.
Прожективный подход базируется на разработке вариантов, их сравнительной оценке и выборе оптимального по некоторому набору критериев. То же самое происходит с обычным инженером, ищущим компромиссы в примирении противоречивых требований, предъявляемых к системе. Изобретатель, применяющий ТРИЗ, как уже было сказано, не сглаживает и примиряет противоречия, но выявляет их и разрешает, за счет чего система выходит на качественно новый уровень развития. Грамотное применение АРИЗ требует при появлении нескольких вариантов решения (казалось бы, остается только выбрать лучший!) возвращаться на предыдущие шаги АРИЗ и уточнять задачу до тех пор, пока многовариантность не исчезнет. Решение должно быть единственным и очевидным в своей единственности. Качественный скачок в развитии системы и в понимании невозможно спутать с количественным накоплением желаемых параметров.
Г.С. Альшуллер склонен объяснять единственность решения, исходя из объективности законов развития технических систем. Мы не разделяем этого детерминизма, поскольку противоречие, разрешение которого дает качественный скачок в развитии, является мыслительной конструкцией и обусловлено наличием вполне определенных субъективных требований, предъявляемых изобретателем или пользователями к системе. Эта субъективность выделяет из множества объективно возможных направлений развития системы требуемое, которое единственно.
До полноценного перенесения АРИЗ на задачи развития бизнес-систем мы не берем на себя смелость с полной уверенностью отстаивать тезис о единственности стратегического решения. Вполне возможно, надежнее было бы остановиться на утверждении о дискретности решения как качественного скачка, в противоположность непрерывности количественного накопления результатов в тактических решениях. Эта дискретность будет очевидна, когда мы дадим схему проблемной ситуации и назовем решение по выходу из нее стратегическим решением. Не исключено, что самоочевидность решения, о которой говорит В.К. Тарасов, – иллюзия, возникающая из-за его дискретности. Этот вопрос для нас является проблемным и требует дальнейшего исследования.
Незаметность эффективности. Эта характерная черта непрожективного подхода является естественным следствием того, что мы выше назвали экономностью стратегического действия. «Никто не возводит памятника хорошему стратегу», поскольку он настолько хорошо использовал ситуацию, что победа кажется легкой. Прямо противоположное мы видим в прожективном подходе: попытка подходить к деятельности с позиций «взгляда, устремленного к образцу», сталкиваясь с трением, сопротивлением обстоятельств, порождает превознесение воли, целеустремленности, героизма. Социально одобряемым и воспеваемым становится приложение значительных усилий, совершение поражающих воображение действий.
Своего рода разочарование часто может сопутствовать и приему заказчиком тризовского решения. Поскольку обыденное мышление, затрудняясь в количественной оценке результатов, предпочитает считать эквивалентом результата затраты на его достижение, близкие к ИКР решения, позволяющие добиться требуемого результата ничтожными затратами, часто бывают не оценены по достоинству. Активная работа головного мозга, дающая такие решения, гораздо менее заметна, чем активное перемещение значительных материальных ресурсов с попутным героическим преодолением препятствий. Ф. Жюльен проницательно подмечает связь между китайской концепцией эффективности и отсутствием у китайцев эпоса: непрожективному мышлению несвойственно испытывать восторг от героизма, упивающегося собственными колоссальными усилиями безотносительно достижения реальных целей и тем более надцелей.
Темой незаметности эффективности мы завершаем предварительное неформальное описание непрожективного подхода, поскольку, с одной стороны, эта незаметность является следствием его применения, с другой – она подводит нас к краткой формулировке сущности этого подхода. Важнейшим навыком, вырабатываемым применением инструментов ТРИЗ, является навык правильной постановки задачи. Все инструменты ТРИЗ как бы сосредоточиваются в процессе постановки задачи; более того, АРИЗ в целом есть не что иное, как инструмент уточнения исходной задачи, благодаря которому происходит ее решение.
Подход, как явствует из самого значения слова, также требует обращения нашего внимания в первую очередь на этап постановки задачи, на самое начало проектирования деятельности. Поэтому наша итоговая неформализованная формулировка сущности различия подходов касается именно этого этапа. Если обычный инженер или прожективно мыслящий управленец, сталкиваясь с задачей, задают себе вопрос «как это сделать?», то инженер, применяющий ТРИЗ, или непрожективно мыслящий управленец в той же ситуации спрашивают себя: «Как сделать так, чтобы можно было этого не делать?» Вспоминая, какое человеческое качество является главным двигателем прогресса, нельзя не согласиться, что непрожективный подход является более прогрессивным, чем прожективный.
Строгое различение прожективного и непрожективного подходов
Наши принципы работы с понятийным аппаратом. Прежде чем давать определение подхода, а также формальное различение прожективного и непрожективного подходов, нам необходимо привести несколько дефиниций из области теории деятельности, в контексте которых будет естественным наше понимание подхода как инструмента проектирования деятельности и будут достаточно ясны перспективы и способы применения непрожективного подхода. В определениях мы следуем преимущественно «Основам методологии» профессора О.С. Анисимова
[62], дополняя и уточняя некоторые из них. Заметим, что наш понятийный аппарат может вызвать недоумение у человека, для которого понятия «проект», «программа», «методика» наполнены хорошо известным, привычным значением, подкрепленным различными стандартами и традициями применения, благодаря чему иное осмысление этих терминов он воспринимает как еретическое и неправильное. Поэтому мы особо подчеркиваем нашу позицию по этому вопросу, заключающуюся в том, что любое определение есть не более чем инструмент, и любой термин мы можем наполнять каким-либо смыслом, исходя исключительно из соображений уместности и удобства в конкретном контексте и для решения конкретных задач, вне зависимости от существования других способов применения этого термина.
