Стратегии для работы с людьми из низкоконтекстных культур
Консультируя западные компании, использующие для работы индийский персонал, я часто слышу такой комментарий: «Когда я объяснял моей индийской команде, что нужно сделать, они не задавали никаких вопросов. Потом стало ясно, что они не поняли мои инструкции. Почему они не спрашивали пояснений?»
Позднее, когда Индийский институт планирования и менеджмента организовал учебный тур, во время которого я должна была работать с менеджерами из четырех индийских городов, я получила дополнительный опыт такой высококонтекстной коммуникации. Во время подготовки к туру я часто общалась по телефону и электронной почте с организаторами, задавая им вопросы вроде: «Кто именно будет посещать мои семинары? Каким международным опытом они обладают? Почему они хотят меня послушать? Какие вопросы могут последовать?» К сожалению, ответы, которые я получала, были настолько высококонтекстными, что после них я понимала ситуацию еще хуже, чем до того, как задала вопрос. Имена, опыт и конкретные бизнес-потребности слушателей оставались для меня неясными вплоть до начала занятий в аудитории.
Этот опыт хорошо подготовил меня к вопросу, который мне задал один из участников во время обеденного перерыва. «Мадам, – вежливо сказал он, – то, чему вы нас учили сегодняшним утром, очень важно для моей повседневной работы. Я никогда не выезжал за пределы Индии, но я каждый день общаюсь по телефону и электронной почте с американскими, австралийскими и британскими клиентами. Как лучше всего построить доверительные отношения с этими коллегами и клиентами?»
Вспоминая о трудностях, с которыми я столкнулась несколькими неделями раньше, а также о моем предыдущем опыте работы с западными компаниями, использующими индийский персонал, я с готовностью ответила:
«Будьте настолько откровенными, ясными и конкретными, насколько это возможно. Точно объясните, зачем вы звоните. Откровенно выражайте свою точку зрения. Выложите свои карты на стол. В конце беседы повторите ключевые пункты или сразу же после звонка пошлите собеседнику e-mail с перечислением этих пунктов. Если вы не на 100 % уверены, что понимаете, о чем вас просят, не читайте между строк, а ясно скажите, что вы не понимаете и попросите пояснить. И иногда лучше не быть слишком уж вежливым, так как это создает впечатление туманности и неопределенности».
Приложив немного усилий и попрактиковавшись, человек из высококонтекстной культуры может научиться работать и общаться в более низкоконтекстном стиле. Обратите внимание на моменты, когда вы предполагаете, что собеседник ищет скрытый смысл между строк, и постарайтесь изъясняться понятнее. Начинайте разговор c формулирования основной идеи, отмечайте главные пункты, а в конце обсуждения зафиксируйте, что было решено и что планируется сделать дальше. Если вы не уверены, что вас поняли, просто спросите: «Я ясно выразился?» После разговора отправьте электронное письмо, поясняющее все, что еще может показаться неясным, и резюмирующее основные выводы.
Я знала людей из высококонтекстных культур, которые умели так хорошо менять свой стиль общения, что воспринимались такими же низкоконтекстными, как американцы на другом конце телефонной линии.
Стратегии для межкультурного сотрудничества
Что если в вашей команде присутствуют люди из разных культур – американцы, бесконечно всё резюмирующие и записывающие, японцы, «читающие воздух», французы, использующие вторые уровни смысла, англичане со своей невозмутимой иронией как формой юмора, и китайцы, с детства привыкшие к иносказательности? Где, по вашему мнению, возникнет наибольшая вероятность непонимания? Рассмотрите три варианта:
A. Человек из низкоконтекстной культуры общается с человеком из другой низкоконтекстной культуры (например, голландец общается с канадцем).
B. Человек из высококонтекстной культуры общается с человеком из низкоконтекстной культуры (например, испанец общается с голландцем).
C. Человек из высококонтекстной культуры общается с человеком из другой высококонтекстной культуры (например, китаец общается с бразильцем).
Многие полагают, что ответом должен быть вариант B – высококонтекстная / низкоконтекстная коммуникация. Но правильным ответом здесь будет вариант C. В мультикультурной команде наибольшее непонимание возникает между людьми, принадлежащими к двум высококонтекстным культурам с совершенно разными корнями, как, например, когда бразилец общается с китайцем.
Высококонтекстная коммуникация прекрасно работает, если мы принадлежим к одной и той же культуре и одинаково интерпретируем ее культурные коды. Когда общаются два японца, то разделяемый ими культурный контекст позволяет им легко «читать воздух». Время экономится (не нужно трижды повторять одну и ту же мысль), отношения поддерживаются (не нужно прямо говорить «нет», когда на это можно намекнуть, и намек будет понят), и гармония в группе сохраняется. Но если члены команды принадлежат к разным культурам, то высококонтекстная коммуникация терпит фиаско. Докладчик может передавать сообщение между строк, а слушатель может всячески пытаться уловить его смысл. Но поскольку оба они принадлежат к совершенно разным культурным контекстам, получаемое сообщение отличается от передаваемого, и вероятность неправильного понимания многократно возрастает.
К счастью, если вы руководите мультикультурной командой, то нет нужды подсчитывать количество сотрудников в левой и правой частях шкалы и затем умножать на общее количество сотрудников, чтобы понять, что делать. Запомните всего одну простую стратегию: для мультикультурных команд требуются низкоконтекстные процессы.
Педро Галвец, мексиканский менеджер компании Johnson & Johnson, посещал мою недельную программу по управлению глобальными виртуальными командами. Ему довелось управлять командой, состоящей из мексиканцев и саудовцев – представителей двух совершенно разных высококонтекстных культур. Галвец вспоминает:
«Саудовцы по-другому передают и интерпретируют сообщения, чем мексиканцы, и между нами вскоре возникло непонимание. Расследуя один из случаев ошибочной коммуникации между моим мексиканским сотрудником и его саудовским коллегой, я спросил каждого из них, что случилось. Мексиканец ответил: “Я это ясно показал, и он мог это увидеть, если бы захотел увидеть”. Я понял, что при таком уровне непонимания мы скоро окажемся в большой беде.
После этого инцидента я собрал всю команду вместе, и мы установили общие правила. Я рассказал о большой вероятности взаимного непонимания из-за языкового барьера, различных культурных традиций и того факта, что в обеих наших культурах превалирует неявная коммуникация, когда сообщения передаются между строк. Я попросил команду выработать решения для минимизации непонимания, и, разбившись на небольшие группы, они придумали схему сотрудничества».
Правила, выработанные командой Галвеца, были простыми, но эффективными. В конце каждого совещания было предложено производить трехуровневую верификацию:
