Точно так же, если бы Барон понимал, что он пишет письмо для людей, выросших в культуре «вначале практика», он, возможно, начал бы свое письмо с нескольких пунктов, резюмирующих его предложение и объясняющих, чего он хочет от группы. Затем он мог бы привести какую-то поясняющую информацию, исходя из правила: «чем короче, тем лучше», ценимого людьми, ориентирующимися на подход «вначале практика».
Впоследствии Барон сделал выводы из этого урока. «Один мой британский коллега сказал мне, что если электронное письмо не умещается на экране айфона, оно рискует быть не прочитанным, – смеется Барон. – Это тест, который я сейчас применяю перед тем, как отправлять свои электронные письма».
Мораль ясна. Делаете доклад лондонцам или ньюйоркцам? Сразу переходите к сути дела и придерживайтесь этой сути. Делаете доклад французам, испанцам или немцам? Потратьте больше времени на определение параметров и объяснение предпосылок, перед тем как переходить к выводам.
Стратегии убеждения при взаимодействии разных культур
Эффективное лидерство часто основано на способности убедить других изменить существующие системы, внедрить новые методы работы или адаптироваться к новым тенденциям на рынках, в технологиях или в бизнес-моделях. Поэтому, если вы – менеджер команды, члены которой принадлежат к культуре, отличной от вашей, умение адаптировать ваш способ убеждения к вашей аудитории может оказаться критически важным.
Хорхе да Сильва, бразильский инженер, работающий в сталелитейной компании со штаб-квартирой в Южной Бразилии, рассказывает, как он научился использовать альтернативный подход, пытаясь повлиять на своих коллег в Хьюстоне, штат Техас:
«Мы разработали новый метод мониторинга безопасности на наших заводах, который отлично работал и требовал меньше трудозатрат, чем существующий метод. Наши латиноамериканские офисы находились в процессе внедрения нового метода, но наш офис в США сопротивлялся. Они считали, что используемый ими метод работает хорошо.
Мы пытались объяснить им, почему новый процесс так важен. Но нам никак не удавалось их убедить. Поэтому мы сделали очень детальную презентацию, в которой, слайд за слайдом, объясняли ключевые концепции нового метода. Но чем подробнее были наши объяснения, тем меньше отклика мы получали от североамериканской команды.
В конце концов я позвонил одному своему коллеге в США, Джейку Кудерли. Мы с Джейком вместе учились в начальной школе в Сан-Паулу и дружили многие годы. Джейк спросил: "А вы пробовали продемонстрировать пример внедрения нового процесса людям, принимающим решения в американском офисе?"
После этого разговора мы пригласили двух американских руководителей на наш бразильский завод, чтобы они сами увидели, как работает новый процесс мониторинга безопасности. Мы выделили два дня, чтобы показать им завод, дать возможность поговорить с рабочими на сборочных линиях и изучить производственную отчетность. Они получили по-настоящему хорошее представление о действующем процессе и задавали много вопросов. И когда они вернулись в США, дело сдвинулось с места. Теперь в США у нас работает такой же процесс мониторинга безопасности, как и в Бразилии.
Я сделал выводы из этого урока. То, что является убедительным в Бразилии, может не являться таковым в США».
Как понял Хорхе да Сильва, сторонники подхода «вначале практика» предпочитают сначала изучать практические примеры; они экстрагируют знание из этих примеров. Подобным же образом в процессе обучения им нравится использовать метод «бизнес-кейсов», когда они вначале читают описание реальной ситуации, касающейся бизнес-проблемы и ее решения, а затем делают из этого общие выводы.
Сторонники подхода «вначале принципы» тоже любят изучать практические примеры, но они предпочитают понять базовую концепцию до того, как переходить к ее применению. И для каждого, выросшего в культуре «вначале принципы», американский метод «бизнес-кейсов» может показаться очень странным. Один испанский менеджер сказал мне: «В Испании нас с детства учили, что каждая ситуация уникальна, и нельзя ожидать, что то, что произошло в одном случае, произойдет и в другом. Поэтому, когда от нас требуют рассмотреть ситуацию одного конкретного человека и сделать из нее общие выводы, это выглядит не только странным, но и немного глупым».
Адаптировать привычный стиль убеждения к предпочтениям аудитории может оказаться непростым делом. Но еще труднее найти правильный подход, если на вашей презентации одновременно присутствуют бразильцы, американцы, немцы и французы. Как сказал Йенс Хуперт, немецкий директор, работающий с Карой Уильямс в одном автоконцерне: «Моя сегодняшняя реальность – это больше не маленькая группа американцев или немцев, а широкое собрание людей со всего мира».
Лучшая стратегия для менеджеров в ситуации Йенса – чередовать в своем выступлении теоретические принципы и практические примеры. Приводите практические примеры, чтобы заинтересовать слушателей, предпочитающих подход «вначале практика». Любителям подхода «вначале принципы» это тоже понравится. Но вы можете обнаружить, что последние задают теоретические вопросы, и пока вы на них отвечаете, первые начинают скучать. Постарайтесь некоторое время игнорировать их скуку. Избегайте искушения отодвинуть в сторону теоретические вопросы, поскольку в этом случае вы рискуете потерять интерес и уважение любителей подхода «вначале принципы». Вместо этого постарайтесь убедительно ответить на их вопросы, а затем быстро приведите пару практических примеров, чтобы вернуть внимание слушателей, предпочитающих подход «вначале практика».
Вы можете заметить, что независимо от того, насколько хорошо вы лавируете между теоретическими принципами и практическими примерами, вам трудно постоянно удовлетворять запросы всех ваших слушателей. Но если вы знакомы со шкалой Убеждения и с представленными на ней культурными особенностями, вы можете лучше понять вашу аудиторию и вести себя с ней правильным образом.
Различия, осложняющие задачу убеждения мультикультурной аудитории, могут также затруднить работу мультикультурных команд. Такие команды часто медленнее принимают решения, чем монокультурные команды, и, если вы взглянете на шкалу Убеждения, то сразу поймете почему.
Если для принятия решения одни члены команды используют логику «вначале принципы», а другие – «вначале практика», то это с самого начала может привести к конфликту и к неэффективности. Усугубляет ситуацию тот факт, что большинство людей плохо осознают особенности своей логики, и это заставляет их негативно воспринимать логику других.
Если ваша глобальная команда сталкивается с проблемами из-за того, что ее члены работают в разных концах шкалы Убеждения, рассмотрите следующие стратегии.
• Повысьте информированность команды, рассказав ей про данную шкалу. Пусть участники команды прочитают эту главу, а затем обсудят ее на общекомандном совещании.
• Может оказаться очень полезным использовать культурный мост. Если в вашей команде имеются участники, принадлежащие к двум культурам или долго жившие в других странах, попросите их помочь другим членам команды.
