• Старайтесь понимать поведение друг друга и взаимно его адаптировать.
• Терпение и гибкость – ключ к успеху. Достижение кросс-культурной эффективности требует времени. Развитие вашей способности распознавать реакции других людей и соответствующим образом адаптировать свое поведение поможет вам быть все более убедительным (и потому эффективным) при работе в международной среде.
Холистическое мышление: азиатский подход к убеждению
В западных культурах мы видим значительные различия между способами мышления «вначале практика» и «вначале принципы». Но рассмотрение различий между азиатским и западным способами мышления требует другого подхода. В Азии принят стиль мышления, который мы называем холистическим, в то время как западный стиль мышления можно назвать конкретным
[12].
Я столкнулась с китайским холистическим стилем, когда вела курс для группы из семнадцати китайских менеджеров высшего звена с целью подготовить их для работы в Европе. Они прибыли из различных китайских компаний и из разных регионов Китая. Четверо из них были женщинами. Шестеро жили в Польше, Венгрии и Нидерландах, а остальные – в Китае. Хотя некоторые из них говорили по-английски, я проводила занятия с использованием синхронного перевода на китайский язык.
Я начала с рассказа о шкалах Коммуникации, Лидерства и Доверия (последние две из них мы обсудим позднее в этой книге). Присутствующие были настолько полны энтузиазма, что фотографировали классную комнату и мои слайды и даже делали видеозаписи на свои айфоны. Затем я попросила их разбиться на группы для обсуждения того, как они могли бы справиться с различными взглядами на конфронтацию в глобальной команде, состоящей из французов и немцев (рассматривающих конфронтацию как ключевой элемент процесса принятия решений) и китайцев (рассматривающих конфронтацию как вызов взаимоотношениям в команде). Они оживленно обсуждали этот вопрос в отдельных аудиториях, а затем вернулись в классную комнату для финальной дискуссии.
Мы начали с вопроса: «Какие шаги в данном случае должен предпринять руководитель команды, чтобы управлять различными взглядами на конфронтацию?»
Лилли Ли, женщина, чем-то похожая на птичку, в толстых очках и с приятной улыбкой, два года руководившая компанией в Венгрии, подняла руку:
«Позвольте мне поделиться своими мыслями. В Венгрии у нас работают люди из разных стран – вообще говоря, со всей Европы. Шкала Доверия была для нас большим вызовом, поскольку венгры не тратят столько времени на установление личных связей, как это мы делаем в Китае. Разрешите мне рассказать о некоторых негативных моментах отсутствия доверительных отношений в нашей организации».
Здесь я слегка растерялась, поскольку заданный мной вопрос касался конфронтации, а не доверия, и в бизнес-кейсе, который мы только что прочитали, не было никаких венгров. Я плотнее прижала наушники к ушам, чтобы убедиться, что правильно понимаю перевод. Лилли Ли в течение нескольких минут говорила о доверии, иерархии и о своем опыте работы в Венгрии, и китайские участники тренинга внимательно ее слушали. После нескольких длинных минут, потраченных на интересные комментарии, не имевшие, с моей точки зрения, ничего общего с заданным мной вопросом, Лилли Ли сделала вывод: «В этом бизнес-кейсе, если бы руководитель команды потратил больше времени на то, чтобы помочь команде построить отношения вне офиса, это бы очень помогло во время совещания. Команде было бы гораздо проще иметь дело с открытыми дебатами и с прямой конфронтацией, если бы взаимоотношения внутри команды были крепче».
Затем другой участник, г-н Ден, поднял руку, и я еще раз задала конкретный вопрос: «Какие шаги должен предпринять руководитель команды в этом случае, чтобы управлять различными взглядами на конфронтацию?» Г-н Лен начал:
«Позвольте мне высказать свою точку зрения. Я много лет проработал в технологической отрасли. В моей компании есть много молодых, энергичных и трудолюбивых людей. В то же время иерархия еще очень сильна в нашей компании. Если во время совещания молодому человеку задают вопрос, то он сначала смотрит на своего начальника, чтобы понять по его лицу, одобряет ли он это. Если начальник одобряет, то молодой человек тоже высказывает одобрение».
Здесь я подумала про себя: «Г-н Ден, пожалуйста, не забывайте вопрос!» После нескольких долгих минут, потраченных на рассказ о роли иерархии в его организации, г-н Ден обобщил: «В глобальной команде, как это имеет место в данном случае, китайские сотрудники могут спорить со своими коллегами, но они, конечно, никогда не будут спорить с начальником. Руководитель команды мог бы покинуть совещание, чтобы сделать обсуждение более комфортным для членов его команды».
Всё утро выступления участников тренинга проходили по такой же схеме: после нескольких минут обсуждения побочной информации, во время которого они затрагивали рассмотренные ранее темы, выступающие возвращались к текущему вопросу и делали относящиеся к нему выводы. Постепенно мне стало ясно, что дело здесь не в своеобразии одного человека или даже целой группы, а в более широкой культурной норме, зафиксированной в ходе одного из самых интригующих исследований в области межкультурного взаимодействия.
Профессора Ричард Нисбетт и Такахико Масуда показывали японским и американским участникам эксперимента двадцатисекундные анимационные эпизоды подводной жизни (см. иллюстрацию одного из эпизодов на рис. 13)
[13]. После этого участников спрашивали, что они видели, и первое предложение из каждого ответа фиксировалось.
Исследование дало интересные результаты. В то время как американцы упоминали большие, быстро движущиеся, ярко окрашенные объекты на переднем плане (такие как большая рыба на иллюстрации), японцы больше говорили о том, что происходило сзади (например, о водорослях или о маленькой лягушке слева внизу). Кроме того, японцы в два раза чаще американцев упоминали взаимосвязь объектов на переднем и на заднем планах. Как объяснила одна японская женщина: «Я, естественно, смотрю на все предметы за большой рыбой и вокруг нее, чтобы определить, какими рыбами они являются».
Рис. 13. Эксперимент, демонстрирующий различные типы мышления. Эпизод подводной жизни
В другом исследовании американцев и японцев просили «сфотографировать человека». Американцы чаще всего снимали людей с близкого расстояния, выявляя особенности человеческого лица, в то время как японцы вместо этого показывали человека в окружающем пространстве, когда человеческая фигура выглядела довольно маленькой по сравнению с задним планом (рис. 14).
Рис. 14. Эксперимент, демонстрирующий различные типы мышления. Слева: американский портрет. Справа: японский портрет
