В третьем исследовании Нисбетт и Масуда просили американских и тайваньских студентов читать истории и смотреть видеозаписи немых комедий, например, фильм об одном дне жизни женщины, когда разные обстоятельства мешали ей приняться за работу, – и затем кратко описывать содержание. Американцы в своих описаниях упоминали центральных персонажей примерно на 30 % чаще, чем их тайваньские коллеги
[14].
Обратите внимание на то, что объединяет все эти три исследования. Американцы фокусируются на индивидуальных фигурах в отрыве от окружающей среды, в то время как азиатские участники экспериментов уделяют больше внимания заднему плану и его взаимосвязи с центральными фигурами. Я увидела подтверждение этой тенденции в ходе своих собственных интервью с менеджерами из мультикультурных компаний. В то время как западноевропейские и англосаксонские менеджеры обычно придерживаются американского стиля конкретного мышления, менеджеры из Восточной Азии реагируют так же, как это делали японцы и тайваньцы в исследовании Нисбетта.
Кроме того, я часто наблюдала обсуждения результатов этих исследований западными и азиатскими менеджерами. Вот пример обсуждения исследования, касавшегося фотографирования людей:
Западный участник: Но в условии сказано: «Сфотографировать человека», и фотография слева как раз и является фотографией человека. Фотография справа – это фотография комнаты. Почему японцы сфотографировали комнату, когда их просили сфотографировать человека?
Азиатский участник: Фотография слева не является фотографией человека. Это фотография человеческого лица с близкого расстояния. Как я могу что-то сказать о человеке, глядя на нее? Фотография справа – это фотография человека, всего человека, включая его окружение, так что вы можете что-то узнать об этом человеке. Почему американцы фотографируют только лицо, оставляя в стороне все важные детали?
Наверно, не удивительно, что западные и азиатские менеджеры так по-разному интерпретируют результаты. Общий принцип западных философий и религий состоит в том, что вы можете извлечь предмет из окружающей среды и анализировать его отдельно. Аристотель, например, призывал концентрировать внимание на отдельном объекте. Свойства этого объекта можно затем оценить и объект можно категоризировать, чтобы определить законы, управляющие его поведением. Например, наблюдая кусок дерева, плавающий в воде, Аристотель утверждал, что дерево обладает свойством «легкости», в то время как камень, падающий в воздухе, обладает свойством «тяжести». Он говорил о дереве и о камне, как если бы они были отдельными изолированными объектами, существующими сами по себе. Теоретики культуры называют такой подход конкретным мышлением.
В то же время китайские религии и философии традиционно фокусировались на взаимосвязях и взаимозависимостях. Древнее китайское мышление было холистическим, то есть китайцы обращали внимание на окружение объекта, считая, что любое действие всегда происходит в поле сил, влияющих на это действие. Даосизм, оказавший влияние на буддизм и конфуцианство, считает, что вселенная существует гармонично, а ее различные части зависят друг от друга. Понятия инь и ян (буквально «темное» и «светлое») описывают взаимосвязь и взаимодействие, казалось бы, противоположных сил.
Имея все это в виду, давайте еще раз вернемся к моему занятию с семнадцатью китайскими менеджерами. Вот комментарий одного из китайских участников, сделанный после нашего обсуждения исследований, касавшихся изображений рыб и фотографирования:
«Китайцы мыслят от макро к микро, в то время как западные люди мыслят от микро к макро. Например, при написании адреса китайцы указывают сначала провинцию, потом город, район, квартал и номер дома. Западные люди поступают наоборот – они начинают с номера дома и постепенно добираются до названия города и страны. Точно так же китайцы вначале упоминают фамилию, в то время как западные люди – имя. И еще китайцы указывают год перед месяцем и датой. Снова – наоборот, по сравнению с Западом».
Легко видеть, как эти различия в характерной последовательности мышления могут создавать трудности или непонимание при общении людей, принадлежащих к азиатским или к западным культурам. Типичный пример: западные люди могут думать, что китайцы нарочно обходят главные темы дискуссии, не касаясь их прямо, в то время как жителям Восточной Азии может казаться, что западные люди пытаются принять решение, изолируя один единственный фактор и игнорируя важные взаимосвязи.
Это различие влияет на восприятие делового мышления в западных и азиатских культурах. В глазах азиатских бизнес-лидеров европейские и американские менеджеры часто принимают решения, не уделяя достаточно времени анализу последствий своих действий в более широкой перспективе. Как объясняет Бэй Пак из корейской автомобилестроительной компании Kia: «Когда мы работаем с нашими западными коллегами, мы часто поражаемся тому, что они принимают решения, не учитывая влияния этих решений на различные бизнес-подразделения, клиентов и поставщиков. Их решения кажутся нам торопливыми и часто игнорирующими окружающие условия».
Повышение вашей эффективности
Когда вы работаете с поставщиками или с членами команды в конкретной культуре, люди обычно хорошо откликаются на детальную и структурированную информацию о том, что от них ожидается. Инструктируя члена команды, принадлежащего к конкретной культуре, сфокусируйтесь на том, что и когда он должен сделать. Если вы ясно объясните, кто и над чем должен работать, исполнители смогут эффективно выполнить свои конкретные задачи.
В холистических культурах, если вам нужно мотивировать, дать указание или убедить кого-то, вы окажете больше влияния, если потратите время на объяснение общей картины и на демонстрацию взаимосвязи ее отдельных элементов. Когда я интервьюировала Яцека Малеки, необычайно большого мужчину с дружелюбным круглым лицом и тихим голосом, он работал в компании Toshiba Westinghouse в Польше. Он рассказал, как научился управлять своими сотрудниками в более холистичной манере.
«Недавно меня повысили, и мне впервые пришлось руководить не только европейцами и американцами, но и японцами. Я управлял различными командами в течение шестнадцати лет и научился это делать хорошо. Когда я впервые отправился в командировку, чтобы познакомиться со своими японскими сотрудниками, я полагался на процесс управления по целям, как всегда до этого делал. Я поочередно вызывал сотрудников к себе в кабинет, и мы обсуждали, чего должен добиться каждый член команды. Я установил для каждого сотрудника краткосрочные и долгосрочные цели и индивидуальную систему поощрения за достижение поставленных целей или перевыполнение планов».
Но, как позже понял Малеки, его подход не очень оправдал себя в отношении японской команды. «Если они не понимают, над чем работают другие, и как эти отдельные задачи соединяются вместе, они чувствуют себя неуютно и не уверены в том, что нужно начинать действовать. Хотя я заметил, что на наших встречах они задавали много побочных вопросов, никто из них не объяснил мне, что мой подход не является для них идеальным, поэтому я вернулся в Польшу с ошибочным ощущением комфорта».
