Когда спустя несколько недель Малеки снова приехал в Токио, он увидел, что использованный им способ разбиения задач и установления индивидуальных стимулов не соответствовал практике работы его команды.
«Команда потратила много времени на выяснение друг у друга, кто за что отвечает, и как их индивидуальные цели объединяются в общую картину. Теперь команда достигла хорошего прогресса в своей работе, но не так, как я сегментировал проект. Я понял, что конкретное распределение задач и индивидуальные планы поощрения плохо работают в японской среде».
Урок, полученный Малеки, подходит для каждого, кто вынужден управлять командой или влиять на людей с холистическим образом мышления. Если вам требуется рассказать про проект или установить цели, или продать идею холистически мыслящей аудитории, начинайте с детального объяснения общей картины. Опишите не только проект целиком, но и взаимосвязь его отдельных частей, перед тем как переходить к тому, что конкретно и когда должно быть сделано.
Избегайте ловушек, получайте выгоды
Используя такие модные слова, как «разнообразие» и «глобальность», многие компании стремятся создавать многонациональные мультикультурные команды в надежде повысить креативность и достигнуть лучшего понимания глобальных рынков. Однако, как мы видели, культурные различия могут вызывать проблемы. Эффективное кросс-культурное сотрудничество может требовать больше времени, чем сотрудничество в рамках одной культуры, и часто оно требует большего внимания руководства. Вот два простых совета, которые помогут вам выявить выгоды и избежать опасностей такого сотрудничества.
Во-первых, в мультикультурной команде вы можете сэкономить время, вовлекая в межкультурное взаимодействие минимально возможное число людей. Например, если вы создаете глобальную команду, состоящую из небольших групп участников из четырех стран, выберите одного или двух человек из каждой страны – наиболее опытных в международном сотрудничестве, чтобы они осуществляли большую часть межкультурного взаимодействия. Остальные могут продолжать работать так, как это принято в их странах, что является для них наиболее естественным. Таким образом вы сможете добиться инноваций, комбинируя культуры, и в то же время избежать неэффективности, связанной со взаимным столкновением этих культур.
Во-вторых, перед объединением культур тщательно подумайте о вашей главной цели. Если ваша цель – инновация или креативность, то чем больше у вас будет культурного разнообразия, тем лучше, при условии, что этот процесс правильно управляется. Но если ваша цель – просто скорость и эффективность, то работа с одной культурой будет, вероятно, предпочтительнее использования нескольких культур. Иногда лучше оставить Рим римлянам.
Глава 4. Сколько уважения вам нужно? Лидерство, иерархия и власть
Какой начальник является хорошим? Попробуйте ответить на этот вопрос быстро, без долгих размышлений. Когда вы рисуете перед собой образ идеального лидера, носит ли он темно-синий костюм от Армани и пару начищенных ботинок или штаны цвета хаки, свитер и удобные кроссовки? Добирается ли он на работу на горном велосипеде или приезжает на черном «феррари»? Идеальный лидер – это тот, кого вы обычно называете «господин директор», или вы предпочитаете обращаться к нему «Сэм»?
Для Ульриха Епсена, тридцатилетнего датского менеджера, последние десять лет руководившего ускоренными доставками грузов в компании Maersk (международный контейнерный перевозчик, базирующийся в Копенгагене), ответ ясен:
«В Дании принято считать, что управляющий директор – это просто один из парней, всего на две небольшие ступени выше вахтера. Я стремился к тому, чтобы стать лидером, координирующим работу равных, а не директором, дающим указания сверху. Я чувствовал, что должен одеваться в такую же повседневную одежду, как члены моей команды, чтобы они не думали, что я веду себя высокомерно или считаю себя выше их.
Датчане называют всех по имени, и мне было бы некомфортно, если бы меня называли как-то иначе, чем Ульрих. На наших совещаниях с сотрудниками мнения стажеров и административных помощников имеют такой же вес, как мое мнение или мнение любого директора. Это вполне обычно для Дании».
Епсен не придерживается политики «открытой двери» – но только потому, что у него нет никакой двери. Он просто отказался от отдельного кабинета (которые и так редки в штаб-квартире его компании). Вместо этого он работает в общем зале со своими сотрудниками. Если каким-то членам команды требуется тихое место для беседы, они могут перейти в находящуюся рядом переговорную комнату.
Епсен продолжает:
«Управляя датскими сотрудниками, я понял, что лучший способ добиться результата – это делегировать полномочия подчиненным и не мешать им. Это здесь реально мотивирует людей. Я большой поклонник таких методов, как управление по целям и 360-градусная обратная связь, что позволяет мне руководить командой, находясь с ней примерно на одном уровне».
Уверенность в том, что ко всем людям нужно относиться как к равным, а индивидуальные достижения должны принижаться, многие века была частью скандинавского менталитета. В явном виде это было сформулировано в так называемом «Законе Янте», о котором рассказывается в изданном в 1933 году романе «En flyktning krysser sitt spor» («Беглец пересекает свой след») датского писателя Акселя Сандемусе. Роман Сандемусе задумывался как критика скандинавской культуры, что проявилось в изображении атмосферы единообразия и подавления личности, царящей в вымышленном городке Янте. Однако правила равенства, описанные Сандемусе, кажется, глубоко укоренились в психологии датчан. Епсен приводит такое наблюдение:
«Хотя многие датчане хотели бы это изменить, мы с детства окружены чрезвычайно эгалитарными принципами. Не думай, что ты лучше других. Не думай, что ты умнее других. Не думай, что ты важнее других. Не думай, что ты особенный. Эти и другие правила Янте лежат в основе того, как мы живем и какие способы управления предпочитаем».
В Дании эгалитарный лидерский стиль Епсена был оценен так высоко, что его четыре раза за четыре года повышали по службе. Но после пятого повышения Епсену пришлось руководить российским предприятием, недавно купленным его компанией, – это была его первая управленческая должность на международном уровне.
Переехав в маленький городок рядом с Санкт-Петербургом, Епсен удивился трудностям, с которыми ему пришлось столкнуться при управлении командой. Проработав четыре месяца в новой должности, он прислал мне список претензий к своему российскому персоналу.
1. Они называют меня г-н президент.
2. Они уступают моему мнению.
3. Они неохотно берут на себя инициативу.
4. Они все время ждут моего одобрения.
5. Они ведут себя со мной так, будто я король.
Когда мы с Епсеном встретились для обсуждения волнующих его трудностей межкультурного взаимодействия, он привел конкретный пример: «На второй неделе моей работы наш IT-директор прислал мне электронное письмо, в котором подробно описал существующую у нас проблему с электронной почтой и указал различные варианты ее решения». Он закончил свое письмо так: «Г-н президент, пожалуйста, сообщите, как бы Вы предпочли, чтобы я действовал». Это было первое из многих подобных писем, полученных мной от разных директоров. Все проблемы эскалируются наверх, наверх, наверх, а я делаю все возможное, чтобы спускать их обратно вниз». В конце концов, Епсен сказал IT-директору: «Вы знаете ситуацию лучше меня. Вы – эксперт, а не я».
