• Насколько богоподобен начальник?
• Допустимо ли перескакивать через уровни власти в вашей компании? Если вы хотите обратиться к кому-то, находящемуся на два уровня выше или ниже вас, должны ли вы это делать через бюрократическую цепочку?
• Если вы – начальник, что создает вам ауру власти?
Как следует из последнего вопроса в данном списке, дистанция власти частично определяется сигналами, используемыми для демонстрации власти в организации или в социальной группе. Конечно, такие сигналы могут интерпретироваться совершенно по-разному в разных концах Земли. Поведение, кричащее в одном обществе о том, что «лидерские качества этого человека позволяют сдвигать горы и воодушевлять армии», в другом обществе может лишь пропищать: «этот человек имеет лидерские качества трехногой мыши».
Например, в эгалитарной культуре аура власти с большей вероятностью появляется, если вы ведете себя как простой член команды, в то время как в иерархической культуре аура власти обычно возникает, если вы явным образом демонстрируете дистанцию.
Я познакомилась с Анне-Хелене Гутиеррес на продвинутом курсе французского языка в университете Миннесоты, где она работала помощником преподавателя. Я сидела позади нее в классе, восхищалась ее длинными гладкими каштановыми волосами и легким акцентом, с которым она говорила по-английски, и пыталась понять, как это можно было оставить огни Парижа ради долгих холодных зим американского Среднего Запада.
Когда спустя несколько лет мы обе переехали в Париж, я снова случайно встретилась с Гутиеррес. Она рассказала мне о некоторых удивительных вещах, с которыми она столкнулась во время работы в маленькой консалтинговой фирме в Миннеаполисе – это была ее первая работа за пределами Франции.
Однажды утром Гутиеррес пришла в офис и обнаружила, что ее компьютер сломался. Поскольку ей нужно было закончить важную презентацию, она обратилась к своим американским коллегам за советом. Она вспоминает: «Представьте себе мое удивление, когда они ответили: “Пэм сегодня отсутствует, почему бы тебе не воспользоваться ее компьютером? Она не будет возражать. У нее политика открытой двери”. Пэм была президентом компании!»
Гутиеррес все еще помнит то ощущение, с которым она открыла большую стеклянную дверь в кабинет Пэм, приблизилась к ее столу и коснулась клавиатуры. «Даже несмотря на то что Пэм находилась за границей, я чувствовала витавшую в воздухе власть ее положения. Позже, когда я рассказала об этом случае своим французским друзьям, мы смеялись, пытаясь представить себе, как бы отреагировали наши французские начальники, если бы узнали, что мы комфортабельно восседали в их креслах и пользовались их вещами».
Из рассказа Гутиеррес следует, что принадлежащие боссу предметы окружены во французской культуре аурой власти. В более широком смысле отсюда вытекает важная роль символов в определении дистанции власти. Поэтому, если вы – начальник, то ваше поведение будет говорить о многом, даже если вы не будете этого сознавать.
Возьмем такое простое действие, как поездка на работу на велосипеде. В странах вроде Дании, когда начальник приезжает на работу на велосипеде (что весьма распространено), это может восприниматься эгалитарно настроенным персоналом как сильное слово лидера: «Смотрите, я один из вас». Нечто подобное справедливо и в Австралии, как это описывает менеджер текстильной компании Стив Хеннинг:
«Когда я жил в Австралии, то одним из элементов моего стиля жизни, которым я очень гордился, было почти постоянное использование велосипеда. Мой велосипед Surly Long Haul Trucker был не просто игрушкой; это была полностью оборудованная рабочая лошадка, используемая для поездок за покупками, в гости, на работу и с работы, прогулок по выходным и всего прочего, что мне было нужно.
Я являюсь старшим вице-президентом в нашей компании, и мои австралийские сотрудники считали, это здорово, что я приезжаю на работу на велосипеде. Во всяком случае, им нравилось, что их начальник появляется в офисе в велосипедном шлеме. Поэтому, когда мне поручили новую работу в Китае, я решил взять велосипед с собой».
Хеннинг некоторое время пользовался своим велосипедом для ежедневных поездок по Пекину, но потом обнаружил, что эта тактика определенно привлекает внимание членов его команды. «Но не такое внимание, на которое я рассчитывал», – вздыхает Хеннинг. Побеседовав за обедом со своим китайским коллегой и другом, Хеннинг узнал, что о нем говорят сотрудники:
«Моя команда считала унизительным, что их начальник приезжает на работу на велосипеде, как простой человек. Хотя китайцы пользуются велосипедом для поездок на работу неизмеримо чаще австралийцев, это не вариант для богатых китайцев. На дороге всегда много велосипедистов, но это только низшие классы.
Поэтому мои сотрудники стыдились того, что их начальник приезжает в офис на велосипеде. Они считали, что это демонстрирует всей компании, что их начальник не является важной персоной, и, следовательно, они тоже не являются важными.
Что ж, я люблю свой велосипед, но я приехал в Китай, чтобы мотивировать мою команду и наладить ее работу. Я, конечно, не хотел подвергать успех этого дела риску из-за своего ежедневного появления в офисе в потном виде. Я расстался с велосипедом и стал пользоваться общественным транспортом, как любой другой китайский менеджер».
Когда вы понимаете, как ваши действия воспринимаются с точки зрения дистанции власти, вы можете принять разумное решение по поводу необходимых изменений в своем поведении. Но если вы не понимаете, что означают ваши действия, вы не контролируете посылаемые вами сигналы – и результаты могут быть катастрофическими.
Исторические и культурные факторы, влияющие на шкалу лидерства
Шкала Лидерства, отображающая культуры в диапазоне от высокоэгалитарных до высокоиерархических (рис. 15), в основном базируется на работе Хофстеде и на результатах проекта «Глобус». Сюда же добавлены данные, полученные мной в результате общения с сотнями менеджеров из международных компаний. На этой шкале и далее в тексте мы будем использовать термин «эгалитарные» вместо «малая дистанция власти» и «иерархические» вместо «большая дистанция власти».
Посмотрев на шкалу Лидерства, вы увидите много интересных и важных аномалий.
Одна из них связана с положением европейских культур на данной шкале. Однажды, работая с компанией – производителем продуктов питания из Огайо, я проводила занятия с группой менеджеров, занимавшихся телефонными продажами товаров и услуг клиентам из разных стран. Когда я обсуждала с участниками план наших занятий, несколько человек сказали мне, что им хотелось бы больше узнать о «европейской культуре».
Внимательно посмотрите на шкалу Лидерства и подумайте – можно ли на ней найти положение «европейской культуры»? Изучив шкалу от Дании и Швеции в ее крайнем левом конце до Италии и Испании, расположенных чуть правее середины, вы поймете, что данная шкала не дает очевидного ответа на вопрос: что значит принадлежать к «европейской культуре»? Хотя географические размеры Европы малы, в ней существует большое разнообразие мнений по поводу того, что значит быть хорошим руководителем.
