Когда сотрудники международных команд демонстрируют слишком много уважения – или слишком мало
«В Китае начальник всегда прав, – говорит Стив Хеннинг, вспоминая годы своей работы в Пекине. – И даже если начальник совсем не прав, он все равно прав».
Если, подобно Хеннингу, вам придется руководить командой, принадлежащей к более иерархической культуре, чем ваша, вас может удивить и смутить то, какое большое значение придается вашим словам и как трудно услышать мнения тех, кто ниже вас по должности. «Когда я просил своих сотрудников поделиться мыслями, советами или мнениями, они обычно молчали, опустив глаза, – вспоминает Хеннинг. – Позже я узнал, что они воспринимали подобные вопросы как попытку проверить, знают ли они то, что я хочу от них услышать. А поскольку они этого не знали, они считали, что будет безопаснее промолчать».
Эта ситуация сначала озадачила Хеннинга. «Как я могу принимать хорошие решения, если я не знаю, что моя группа на самом деле думает о данном вопросе?» – удивлялся он. Если вы руководите группой, уважающей вашу власть настолько, что вы не в состоянии получить информацию, необходимую для принятия обоснованных решений, существует несколько стратегий, которые вы можете использовать, не подвергая риску авторитет вашей должности. Вот эти стратегии.
• Попросите вашу команду провести мозговой штурм без вашего участия – и затем сообщить вам сгенерированные идеи. Исключение «босса» из дискуссии устраняет необходимость уступать его мнению и создает более комфортную атмосферу для обмена мыслями.
• При планировании совещания, за несколько дней до его начала, разошлите всем участникам ясные инструкции по порядку его проведения, а также список вопросов, которые вы хотите задать. Объясните членам команды, что вы ждете от них активного участия. Таким образом они смогут продемонстрировать вам свое уважение, подготовившись к совещанию и высказав на нем свои идеи. Это также даст им время, чтобы собраться с мыслями и предварительно обсудить все вопросы друг с другом.
• Если вы начальник, помните, что ваша задача – управлять совещанием. Не ждите, что люди начнут говорить сами. Приглашайте их выступить. Даже если участники хорошо подготовились и готовы поделиться своими идеями, им может показаться неудобным брать слово, пока вы их лично не пригласите. Когда же вы это сделаете, вы, возможно, удивитесь, как много они могут предложить.
С другой стороны, вы можете оказаться в такой же ситуации, как Карлос Гомес, управляющий группой сотрудников, принадлежащих к более эгалитарной культуре, чем его собственная. Как объясняет Гомес: «Иногда я чувствую, что понятия не имею, чем занимаются мои сотрудники, потому что они редко запрашивают обратную связь. С моей точки зрения, очень небольшой шаг отделяет “невмешательство” от “неуправляемости”».
Гомес углубился в чтение книг по менеджменту, рекомендованных ему голландскими коллегами, чтобы понять, какие способы управления они предпочитают. Он обнаружил, что система управления по целям, которую он использовал в Мексике, может быть легко адаптирована для эгалитарной голландской культуры. Он предложил следующее.
• Введите управление по целям. Сначала обсудите с сотрудниками цели вашего подразделения на предстоящий год, а затем попросите их самим установить себе индивидуальные цели, которые затем должны обсуждаться и утверждаться вами. В этом случае вы становитесь посредником, а не управляющим, и в то же время продолжаете контролировать достижение поставленных целей.
• Сделайте так, чтобы поставленные цели были конкретными, и постарайтесь связать их достижение с бонусами или с другими наградами.
• Установите цели на год и периодически (например, раз в месяц) проверяйте прогресс в их достижении. Если прогресс удовлетворительный, вы можете предоставить подчиненным больше свободы; если же дело буксует, то здесь требуется большее участие с вашей стороны.
Кроме того, подумайте о некоторых простых символических жестах, дающих правильные сигналы о вашем стиле лидерства. Одевайтесь так, как одевается ваша команда, – если они ходят без галстуков, делайте то же самое (кроме, разумеется, случаев, когда визит клиента или презентация на совете директоров требуют особого дресс-кода). Минимизируйте использование титулов, обращайтесь к членам вашей команды по именам и поощряйте их обращаться к вам так же. И рассмотрите возможность ротации роли председателя собрания вместо того, чтобы постоянно лично контролировать дискуссию.
Подобные действия продемонстрируют вашу гибкость и позволят вашим сотрудникам почувствовать себя комфортно, работая с вами. В конце концов, вы здесь находитесь в культурном меньшинстве, поэтому решайте, нужно ли вам адаптироваться, если вы начальник.
* * *
Проработав три года в иерархической российской культуре с большой дистанцией власти, Ульрих Епсен резюмировал это так:
«В конце концов я научился хорошо управлять в этой непривычной культурной среде, хотя это потребовало значительного изменения моих взглядов на функции руководителя. Я могу быть дружелюбным, таким же дружелюбным, как в Дании, но я должен поддерживать большую дистанцию по отношению к своему персоналу и играть некую патерналистскую роль, что является для меня новым. В противном случае мои сотрудники просто не будут меня уважать или, что хуже, будут меня стыдиться. А без уважения, как я быстро понял, трудно добиться каких-либо результатов».
В сегодняшней глобальной бизнес-среде недостаточно быть только эгалитарным или только иерархическим лидером. Нужно быть и тем и другим – уметь гибко адаптироваться к разным культурным шкалам. Часто это означает возврат к исходной точке. Это значит, нужно изучать секреты успеха местных руководителей. Это значит, нужно объяснять особенности вашего собственного стиля. Это может даже означать, что нужно иногда уметь посмеяться над собой. Но прежде всего это значит, что нужно учиться разнообразным способам управления, чтобы мотивировать и мобилизовать команды, привыкшие к стилям руководства, принятым в их культурах.
Глава 5. Большое Р или маленькое р. Кто решает и как
Слияние нью-йоркской финансовой фирмы с компанией из Германии оказалось одной из самых трудных задач межкультурного взаимодействия, с которыми мне пришлось иметь дело. Договорившись о слиянии, стороны искренне восхищались друг другом, но возникшее затем непонимание стало быстро разрушать первоначально хорошие отношения. Через несколько месяцев после начала слияния я поговорила с руководством каждой из сторон, чтобы понять их видение происходящего. Сначала я встретилась с Ларри Николи, энергичным сухощавым ньюйоркцем с раскатистым голосом, занимавшим вторую по значимости должность в компании.
«Невероятно! Эти немцы страшно иерархичны, – воскликнул Николи. – Я пообедал – просто пообедал – с одним из мюнхенских аналитиков, а потом получил по рукам от начальника его начальника за то, что мои действия не соответствовали протоколу, так как должность этого аналитика была на несколько уровней ниже моей. Какая разница, на каком уровне он находится? Да, одну вещь я понял точно – для немцев это имеет значение!»
