Через несколько дней я встретилась с Маттиасом Вульфом, начальником отдела кадров немецкой фирмы, руководившим процессом слияния с мюнхенской стороны. Он много всего наговорил мне.
«Эти американцы, с их политикой открытой двери, обращением по имени и свободным стилем в одежде, создают у вас впечатление равенства. Не дайте себя обмануть. Они намного иерархичнее нас! Когда американский босс говорит: “Нале-во!”, все американцы щелкают каблуками и поворачиваются налево, без вопросов и споров. Я никогда не видел ничего подобного. А если вы – немец и отваживаетесь оспаривать мнение своего американского босса, что является обычным для Германии, не удивляйтесь, если вы окажетесь на один шаг ближе к увольнению. Я знаю, что это так – это случилось со мной!»
Если бы это был мой первый опыт работы с объединением американских и немецких компаний, я бы, возможно, удивилась этим, казалось бы, противоречивым заявлениям. Может быть, я списала бы их на счет конкретных организационных культур, на характеры конкретных личностей или на общечеловеческую склонность к лицемерию.
Но имея опыт подобных дел в прошлом, я не была удивлена подобными комментариями. Я их ожидала.
Когда я впервые приехала в Европу из США, я с удивлением услышала множество замечаний от немцев и других североевропейцев по поводу иерархичности американской бизнес-культуры. Мы, американцы, искренне верим в свое равенство. Но чем больше я слышала немецких отзывов об американской культуре, тем больше я понимала, что имеется в виду.
В то время как американцы считают немецкие организации иерархическими из-за фиксированной иерархической структуры, формальной дистанции между начальником и подчиненным и использования очень формальных титулов, немцы называют американские компании иерархическими из-за их подхода к принятию решений. Немецкая культура придает большое значение достижению консенсуса при принятии решений, в то время как в США решения принимаются в основном индивидуально.
Консенсус – это дурацкое слово
На одной из ежегодных бизнес-конференций я услышала доклад Патрика Ленсиони (автора бестселлеров и популярного американского бизнес-тренера), в котором он заявил: «Я считаю, что “консенсус” – это дурацкое слово! Консенсус не удовлетворяет ничьи потребности, но поскольку он это делает одинаково для всех, его принимают. Именно в результате консенсуса мы получаем посредственность»
[18].
Презрение Ленсиони к групповому принятию решений отражает общий американский взгляд на этот вопрос – и это то, что немцам кажется невероятным. Отвергая необходимость коллективного согласия, американский босс говорит группе: «Вот что мы будем делать», и большинство ее членов тут же выстраиваются в шеренгу, независимо от их собственных мнений. «Объединившись, мы выстоим, разъединившись – погибнем» – базовая американская ценность, предполагающая, что максимально быстрое выполнение принятого решения является залогом эффективности, которая, в свою очередь, – залог успеха.
В этом отношении американская культура – одно из немногих исключений на карте мира. Большинство культур, находящихся в эгалитарной зоне шкалы Лидерства, полагаются на консенсус при принятии решений. Шведы, например, являются чрезвычайно эгалитарными, и в то же время это одно из самых консенсус-ориентированных обществ на Земле. Голландцы также придают большое значение эгалитарному стилю лидерства и принятию решений на основе консенсуса. В то же время культуры, показанные на шкале Лидерства как иерархические, от культуры Марокко до культуры Кореи, это одновременно и культуры, в которых решения принимаются «сверху вниз». В огромном большинстве стран эгалитарность коррелирует с поиском консенсуса при принятии решений. США нарушают этот шаблон, будучи одновременно эгалитарными и использующими подход «сверху вниз», когда один человек, обычно отвечающий за результат, быстро принимает решения от имени всей группы. Поэтому США больше ориентированы на подход «сверху вниз», чем на иерархичность. В отличие от таких стран, как Германия или Швеция, здесь ценится, когда один человек быстро принимает решения, а все остальные их выполняют. И этот человек обычно босс.
С другой стороны, существует несколько культур, нарушающих шаблон по-другому. В странах типа Германии консенсус-ориентированный стиль принятия решений, предполагающий большие затраты времени на получение обратной связи от участников группы и достижение общего согласия, существует в рамках иерархической системы. Тот факт, что Германия и США являются двумя противоположными исключениями из общемирового правила, позволяет объяснить то смятение, которое испытывают менеджеры из этих двух культур, когда им приходится принимать совместные решения.
Сложности, возникающие из-за разницы в стиле принятия решений, на этом не кончаются. Давайте вернемся к переговорам о слиянии немецкой и американской компаний. В той тяжелой ситуации все испытывали большой стресс и реагировали рефлексивно. Надеясь наладить эффективное слияние этих двух компаний, интеграционная команда, состоящая из немецких и американских менеджеров, попросила меня о помощи.
Прежде всего, я встретилась с двумя немецкими директорами: Мартиной Мюллер, маленькой, экспансивной женщиной со светлыми волосами, уложенными в аккуратный пучок, и ее более сдержанным, но столь же дружелюбным начальником, Маттиасом Вульфом, высоко возвышавшимся над Мюллер, когда они входили в мой кабинет в Париже. Когда я попросила их описать ощущения немецких менеджеров за последние несколько месяцев интеграционных усилий, они не стали сдерживать эмоции.
Не удивительно, что Мюллер и Вульф были шокированы тем, что генеральный директор американской фирмы принимает единоличные решения, которые все остальные должны быстро выполнять. По контрасту с этим их предыдущий немецкий председатель совета директоров проводил все решения коллегиально. «Даже повестки еженедельных собраний составлялись на основе консенсуса, – объяснила Мюллер. – За несколько дней до собрания председатель рассылал проект повестки членам руководящего совета и просил одобрить этот проект или предложить изменения – которые затем снова должны были коллективно согласовываться перед проведением собрания».
Эта разница в стиле принятия решений создала у немецкой стороны чувство огромного дискомфорта. «Проблема в том, – объяснила Мюллер, – что мы не можем избавиться от ощущения, что американцы пытаются нас обмануть. Нам хочется верить в их добрые намерения, но мы постоянно видим их поведение, говорящее об обратном».
Мюллер рассказала, как, казалось бы, позитивно проходившие совещания с их американскими коллегами оканчивались тем, что один из американцев говорил: «Отлично, решение принято». Она продолжала: «А для нас, когда вы говорите “мы это сделаем”, – это обязательство. Обещание. Вы не можете просто взять и завтра передумать». Немцы были шокированы тем, что американцы принимают решения слишком быстро, без серьезного обсуждения и вовлечения всех заинтересованных сторон. Мюллер сказала: «Мы целыми днями напролет усердно работаем над внедрением решения. А потом один из американцев говорит, что он передумал или сообщает новые данные, предполагающие совсем другой путь. Они запросто меняют свои решения каждую неделю, как будто это норма для командной работы».
