«После множества огорчений и разочарований, – добавил Вульф, – мы пришли к выводу, что для американцев “решение” – это просто договоренность о продолжении разговора. Если вы американец и понимаете это, то все отлично. Но для немцев, считающих, что принятое решение – это окончательное обязательство реализовать принятый план, это создает множество проблем».
Позже, когда я интервьюировала американскую команду, Ларри Николи выразил глубокое разочарование тем, что немцы были не в состоянии адаптироваться к новой информации. «Им требуются недели для принятия решения, а когда оно принято, они цепляются за него, как будто от этого зависит их жизнь. Но ведь мир динамичен. Ситуация меняется. Если наши решения не будут гибкими, как мы победим в конкурентной борьбе?»
Как и другие культурные характеристики, эти различные стили принятия решений имеют исторические корни. Пионеры освоения Америки, многие из которых бежали от формальных иерархических структур у себя на родине, очень ценили скорость и индивидуализм. Для достижения успеха при продвижении на запад через американские равнины им нужно было прибыть на место первыми и много работать, относясь к ошибкам, как к неизбежному и незначительному побочному эффекту скорости. Как следствие, американцы стали не любить слишком долгие дискуссии, лишь замедляющие дело, предпочтя им быстрое принятие решений лидером или путем голосования, часто при наличии неполной информации.
Конечно, сегодняшние американские бизнесмены не роют траншеи в поисках калифорнийского золота и не ищут пахотные земли на незаселенных равнинах, но эта склонность к быстрому индивидуальному принятию решений, наряду с уверенностью, что решение всегда может быть изменено, все еще очень сильна в национальной культуре.
В то же время многие немецкие компании предпочитают консенсус-ориентированный стиль принятия решений, поскольку власть в этих компаниях обычно находится в руках не только генерального директора, но и небольшой группы топ-менеджеров, управляющих на основе группового согласия. В более крупных компаниях существует Aufsichtstrat, или Наблюдательный совет, который назначает Vorstand, или совет директоров. Vorstand отвечает за принятие окончательных решений по поводу политики компании, и поэтому председатель компании имеет здесь значительно меньше индивидуальной власти, чем во многих других странах.
Эти различные стили принятия решений оказывают существенное влияние на график выполнения типичного проекта. В консенсус-ориентированной культуре этот график выглядит примерно так, как показано на рис. 18.
Рис. 18. График выполнения проекта в консенсус-ориентированной культуре
Процесс принятия решения здесь может занимать много времени, поскольку в обсуждении участвуют все заинтересованные лица. Но когда решение принято, оно реализуется очень быстро, так как согласие достигнуто, решение зафиксировано и не может быть изменено – мы назовем такое решение решением с большой буквы «Р». Поэтому момент принятия решения здесь очень важен – это ключевая точка в процессе.
В культуре, в которой решения принимаются «сверху вниз», ответственность за принятие решения лежит на отдельном человеке. Здесь решения обычно быстро принимаются в начале процесса одним человеком (как правило, руководителем). Но каждое решение при этом является гибким – мы назовем такое решение решением с маленькой буквы «р». Если в ходе дополнительного обсуждения появляется новая информация или возникают другие мнения, то решения легко пересматриваются и изменяются. Поэтому планы здесь непрерывно обновляются, а их реализация занимает много времени (рис. 19).
Рис. 19. График выполнения проекта в культуре принятия решений «сверху вниз»
Каждая из этих систем может нормально работать, если все понимают правила игры и следуют этим правилам. Но когда две системы сталкиваются, это чревато непониманием, неэффективностью и раздражением, как видно на примере межкультурных баталий моих американских и немецких клиентов.
На основе консенсуса или «сверху вниз»: что вы предпочитаете
Как мы заметили, США и Германия являются исключениями на шкале Принятия решений. Хотя США расположены ближе к эгалитарному концу шкалы Лидерства, на шкале Принятия решений они оказываются ближе к концу «сверху вниз». В то же время культура Германии на шкале Лидерства характеризуется как иерархическая, но на шкале Принятия решений она отмечена как консенсус-ориентированная. Кроме этих двух культур и еще одной, которую мы рассмотрим позже в этой главе, большинство культур занимают одинаковые позиции на шкалах Лидерства и Принятия решений (рис. 20).
Рис. 20. Шкала Принятия решений
В сегодняшнем лексиконе глобального бизнеса слово «консенсус» звучит как что-то позитивное. Оно воспринимается как нечто объединяющее и современное и ассоциируется с другими универсально позитивными терминами, такими как «делегирование полномочий». Поэтому вы можете ощутить племенную гордость, если ваша страна позиционируется как консенсус-ориентированная на шкале Принятия решений, и можете занять колючую защитную позицию, если ваша культура расположена в области «сверху вниз».
Тем не менее, когда дело доходит до реального принятия решений, становится ясно, что любовь к достижению консенсуса никоим образом не является универсальной. Впервые я поняла это, работая с группой шведов, культура которых расположена на крайнем левом конце шкалы Принятия решений.
Вскоре после моего первого приезда в Европу мой новый начальник, Пер Энгман, в беседе со мной охарактеризовал себя как типичного консенсус-ориентированного шведского менеджера. Он сказал, что это лучший способ вовлечь в дело всех сотрудников, и он надеется, что я с терпением отнесусь к этому очень шведскому процессу. Мне понравилось услышанное. Я обрадовалась возможности работать с объединяющим команду руководителем, внимательно выслушивающим сотрудников и тщательно анализирующим их мнения перед тем, как принять решение.
Наша фирма была небольшим консалтинговым предприятием, перегруженным работой, и мои коллеги, в основном молодые энергичные шведы, трудились сверхурочно, чтобы достигнуть поставленных целей и сделать наших клиентов счастливыми. Пер тоже был энергичным и много работал, и я восхищалась его расслабленным стилем управления командой – по крайней мере, в первые две недели моей работы.
Затем мой почтовый ящик стал наполняться письмами. Однажды утром я получила такое сообщение:
Привет, команда!
Я подумал, что нам следует провести ежегодную общую встречу 6 декабря. На встрече мы могли бы обсудить, как стать более клиентоориентированными. Что думаете?
