Пер
Я подумала: «Ну, у меня нет никакого мнения по поводу темы данной встречи, и я слишком занята, чтобы об этом думать». И нажала кнопку Delete. Но в последующие часы мои шведские коллеги стали присылать свои отклики:
Привет, Пер!
Отличная мысль. Спасибо за эту инициативу. Жду встречу с нетерпением. Но мы в последнее время много говорили о клиентоориентированности. Может, лучше сосредоточиться на том, как успешнее представлять наши услуги на рынке?
Лэсси
Привет, Пер и все остальные!
Я думаю, что эффективнее всего будет, если каждый член команды подготовит к данной встрече презентацию о своих личных стратегиях по работе с клиентами, так что мы сможем согласовать наши процессы. Если другие с этим не согласны, то я бы поддержала идею Лэсси о том, чтобы сконцентрироваться на маркетинге.
Шарлотт
И так, один за другим, мои коллеги присылали отклики со своими мнениями. Потом стали приходить отклики на отклики. Время от времени Пер вставлял свои комментарии. Медленно – очень-очень медленно, как мне показалось, – они начали продвигаться к общему согласию. И потом, когда все, кроме меня, уже прислали много писем, я получила сообщение:
Привет, Эрин!
Ничего от тебя не слышно, каково твое мнение?
Пер
Мне очень хотелось ответить: «У меня нет абсолютно никакого мнения. Ты – начальник. Пожалуйста, прими решение, чтобы мы могли вернуться к работе». Но вместо этого я вспомнила, как обрадовалась, когда Пер сказал мне, что предпочитает принимать решения на основе консенсуса. Поэтому я просто ответила, что поддержу любое решение группы.
В последующие недели, когда я увидела, что многие другие вопросы решаются в той же манере, я поняла, что мои представления о себе были ошибочными. Принятие решений на основе консенсуса оказалось совсем не тем, с чем мне хотелось иметь дело в своей работе. Я также поняла, почему Пер посчитал необходимым так тщательно объяснить мне свой консенсус-ориентированный подход перед тем, как мы начали работать вместе. Позже он описал мне ощущения шведов от взаимодействия с американцами, которые «слишком заняты работой, чтобы быть хорошими членами команды» и «всегда пытаются навязать решение ради самого решения, без получения обратной связи и одобрения заинтересованных сторон». Пер описывал меня!
Объединяющий консенсус-ориентированный стиль Пера имеет много достоинств. Команда Пера чувствовала, что к ее мнению прислушиваются, и к моменту принятия решения все были с ним согласны, поэтому реализация происходила быстро. Но всё же, с моей личной точки зрения, базирующейся на подходе «сверху вниз», я бы с радостью пожертвовала групповым согласием ради стартовой скорости, появляющейся при единоличном принятии решений.
Японская система ринги: иерархическая, но сверхориентированная на консенсус
Как мы видели, США и Германия являются двумя заметными исключениями из общего правила, согласно которому решения в эгалитарных культурах обычно принимаются на основе консенсуса, а в иерархических культурах – по принципу «сверху вниз». Но по-настоящему замечательным исключением является Япония, которая, будучи очень иерархичной, в то же время представляет собой одно из самых консенсус-ориентированных обществ на Земле. Эта на первый взгляд парадоксальная комбинация возникла из-за того, что иерархичность и ориентация на консенсус глубоко коренятся в японской культуре.
Японская фармацевтическая компания Astellas имеет большие представительства в Великобритании и Нидерландах. Джек Шелдон, посещавший один из семинаров, проводимых мной для Astellas, постоянно смешил присутствующих рассказами о своих неудачных попытках работать с топ-менеджерами из Токио.
«У нас была проблема с новым продуктом, и нужно было решить, останавливать ли его тестирование», – объяснил Шелдон.
«На конец месяца было назначено совещание в штаб-квартире в Токио, и меня пригласили в нем участвовать как эксперта по данной теме и потому, что принятое решение должно было существенно повлиять на работу моей команды. Я был убежден, что тестирование нужно продолжать, и напряженно работал в течение трех недель, подбирая убедительные, с моей точки зрения, аргументы. На совещании в Токио должны были присутствовать все ключевые участники и лица, принимающие решения, поэтому я понимал критическую важность того, что случится в эти несколько часов. Я подготовил несколько слайдов и попросил организаторов выделить мне время для презентации».
Когда Шелдон прибыл во влажную удушающую жару августовского Токио, он чувствовал себя подготовившимся. «Я люблю Токио, начиная с забавных унитазов, играющих музыку и спускающих воду при нажатии кнопки, и кончая автоматами по продаже охлажденного чая и кофе в банках, – сказал он. – Но я совершенно не был готов столкнуться с культурными различиями, проявившимися во время совещания».
«В большом конференц-зале вместе со мной находились восемь японских менеджеров и два неяпонца, давно работавших в Astellas. Японцы меня любезно поприветствовали с поклонами, улыбками и обменом визитными карточками. Все, кажется, хорошо говорили по-английски, что было для меня облегчением, поскольку я знаю по-японски только шесть слов.
Один из японских менеджеров сделал вступительный доклад, во время которого он высказался за прекращение тестирования. Я почувствовал, что остальные согласны с его комментариями. Честно говоря, мне показалось, что группа уже приняла решение. Я презентовал свои слайды, все еще надеясь, что моя точка зрения победит. Но хотя присутствующие были очень вежливы, стало понятно, что японские менеджеры на 100 % выступают против продолжения тестирования. Я привел все свои аргументы и предоставил все факты, но группа не изменила своего мнения.
Я почувствовал сильную досаду, которую мне с трудом удалось скрыть. Я потратил столько времени на подготовку аргументов и перелетел через полмира, чтобы встретиться с этими людьми, а разговор с ними не дал никаких результатов».
Шелдон с негодованием описал этот случай участникам нашего семинара. Поскольку несколько участников были японцами, я попросила их прокомментировать случившееся и, если можно, дать Шелдону совет.
После кофе-паузы Сусими Мори высказался от имени японских участников. «В Японии решения обычно принимаются путем группового консенсуса, а не отдельными лицами», – начал Мори. И затем он рассказал про систему принятия решений ринги. Это техника менеджмента, в соответствии с которой менеджеры более низкого уровня иерархии сначала обсуждают новую идею и приходят к консенсусу в своем кругу, а затем презентуют ее менеджерам более высокого уровня. Мори объяснил это так:
«Обсуждение обычно начинается на уровне менеджеров среднего звена и ведется вокруг документа, описывающего предложение, который называется рингисё. Каждый участник обсуждения читает этот документ, иногда вносит в него изменения или предложения и затем ставит на нем свой штамп с одобрением. Когда документ одобрен всеми на данном уровне, он передается на более высокий уровень.
