Затем менеджеры, находящиеся на следующем уровне, обсуждают новую идею между собой и достигают своего консенсуса. Если они согласны, то передают одобренный документ на следующий уровень. Этот процесс продолжается до тех пор, пока идея не достигает наивысшего уровня менеджмента, после чего она либо реализуется, либо не реализуется. Как вы можете видеть, система ринги является одновременно иерархической, работающей «снизу вверх» и базирующейся на консенсусе.
Когда документ рингисё рассмотрен на всех уровнях и проштампован всеми участниками обсуждения, это значит, что все получили шанс внести в него свой вклад и все с ним согласны».
В компании Astellas процесс ринги реализуется с помощью специальной компьютерной программы. Система ринги часто используется большими традиционными японскими корпорациями для принятия важных решений. Даже когда данная система не используется как таковая, процесс принятия решений в японских организациях часто осуществляется похожим образом, когда предложения сначала коллективно согласуются на уровне менеджеров среднего звена, а затем передаются для обсуждения на следующий, более высокий иерархический уровень. Конечным результатом является то, что ответственность распределяется среди многих участников, а не лежит на плечах одного человека или небольшой группы людей
[19].
Прежде чем сотрудники японской компании согласятся с предложением, они начинают поиск консенсуса путем неформальных внутренних дискуссий. Этот процесс неформального внесения предложения, его обсуждения и поиска поддержки называется нэмаваси. Слово нэмаваси буквально переводится как «окапывание корней» и является садоводческим термином, обозначающим процесс подготовки корней растения к пересадке для их защиты от повреждения. Таким же образом нэмаваси защищает японскую организацию от вредных последствий несогласия с принятым решением или отсутствия приверженности к его реализации.
При длительном, базирующемся на консенсусе, процессе принятия решения его реализация происходит быстрее. Все в курсе принятого решения, большинство с ним согласны, и тщательное планирование уже произведено. Если в деле участвуют различные группы или компании, то длительный процесс принятия решений способствует установлению более крепких и доверительных взаимоотношений. С другой стороны, критики системы ринги утверждают, что она отнимает много времени, позволяет отдельным менеджерам увиливать от ответственности, и к моменту принятия решения компания может проиграть конкурентную гонку тем, кто двигался быстрее. «Некоторые японские компании отказались от этой системы, – пояснил один из коллег Мори, – но в Astellas мы используем компьютерную программу для управления этим процессом».
«Что я узнал из опыта, – говорит Шелдон, – так это то, что если я хочу повлиять на людей в нашей штаб-квартире в Токио, то я должен начинать участвовать в дискуссиях и «окапывать корни» как можно раньше, задолго до проведения совещания. Чем больше вопросов я смогу обсудить на ранних стадиях процесса принятия решения, тем больше я смогу на него повлиять. Поскольку в результате консенсуса возникает всеобщее согласие и стремление двигаться к цели, принятое группой решение очень трудно изменить».
Японская система ринги воплощает в себе культуру, требующую много времени для принятия решений, поскольку все вносят свой вклад в достижение группового консенсуса. Но как только решение принято, оно обычно фиксируется, и его реализация может быть очень быстрой, потому что согласие достигнуто. Результатом является решение с большой буквы «Р».
Как избежать культурных столкновений при принятии решений
Эффективным может быть как процесс принятия решений «сверху вниз», так и процесс, ориентированный на консенсус. Но ожидания участников международных команд относительно процесса принятия решений часто базируются на нормах их родных культур, в результате чего они эмоционально реагируют на неэффективное, с их точки зрения, поведение других членов команды. Что хуже, большинство из нас даже не подозревают, какая система принятия решений используется в нашей собственной культуре. Мы просто действуем по шаблону, не думая об этом, – и это еще более затрудняет задачу управления нашими защитными реакциями по отношению к альтернативным подходам.
Если вы работаете в одной команде с людьми, полагающимися на консенсус-ориентированный процесс принятия решений в большей степени, чем вы привыкли, попробуйте применить следующие стратегии.
• Ожидайте, что процесс принятия решения займет больше времени, и для этого потребуется больше совещаний и переписки.
• В ходе процесса старайтесь быть терпеливым и целеустремленным… даже когда расхождения во мнениях приводят к, казалось бы, нескончаемым дискуссиям и неопределенности.
• Регулярно общайтесь с вашими партнерами, чтобы показать свою приверженность делу и быть готовым ответить на их вопросы.
• Культивируйте неформальные контакты внутри команды, что поможет вам отслеживать стадии процесса принятия решения. В противном случае вы можете обнаружить, что вы не в курсе ситуации, и консенсус формируется без вашего участия.
• Сопротивляйтесь искушению настаивать на быстром решении. Вместо этого сосредоточьтесь на полноте и качестве собираемой информации и на обоснованности используемой аргументации. Помните: как только решение принято, его будет трудно изменить
[20].
С другой стороны, если вы работаете с группой людей, в большей степени предпочитающих подход «сверху вниз» при принятии решений, попробуйте использовать следующие техники.
• Ожидайте, что решения будут приниматься начальником, с меньшим количеством обсуждений и просьб о высказывании мнений, чем вы привыкли. Решение может быть принято перед, в процессе или после совещания, в зависимости от культуры организации и участия конкретных людей.
• Будьте готовы выполнять решение, даже если вашего мнения не спросили или оно не повлияло на результат обсуждения. Проект может стать успешным, даже если его исходный план не является лучшим из возможных.
• Когда вы отвечаете за результат, спрашивайте и внимательно выслушивайте различные точки зрения, но решения принимайте быстро. В противном случае вы рискуете приобрести репутацию нерешительного или неэффективного лидера.
• Если мнения в группе по поводу дальнейших действий разделились и отсутствует очевидный лидер, предложите голосование. Ожидается, что все участники будут выполнять решение, поддерживаемое большинством, даже если они с этим решением не согласны.
