• Оставайтесь гибкими в течение всего процесса. Решения редко являются окончательными; большинство из них может позже корректироваться, пересматриваться или заново обсуждаться, если это необходимо.
Наконец, если вы работаете с международной командой, включающей людей как из консенсус-ориентированной культуры принятия решений, так и из культуры, в которой решения принимаются «сверху вниз», вы можете избежать проблем, если организуете открытое обсуждение и согласование метода принятия решений на ранних стадиях вашего сотрудничества. Определите, будет ли решение приниматься путем голосования, или его будет принимать руководитель после обсуждения с командой. Выясните, потребуется ли 100 %-ное согласие, нужно ли устанавливать крайний срок для принятия решения и насколько просто будет изменить решение после наступления крайнего срока. Позже, когда придется принимать важные решения, заново обсудите процесс их принятия, чтобы убедиться, что все его понимают и принимают.
Мы использовали данный подход для возвращения в продуктивное русло переговоров о слиянии американской и немецкой фирм. Потребовалось время, чтобы участники осознали различия в интерпретациях, привычках и восприятиях, свойственных американской и немецкой системам принятия решений. Мы рекомендовали участникам не относиться к себе и к своему собственному стилю слишком серьезно. Это позволило им открыто обсуждать проблемы и решать их без взаимных колкостей.
На последующих совещаниях можно было услышать, как американский менеджер говорит: «Отлично! Решение принято!» и потом поясняет: «Я имею в виду решение с маленькой буквы «р». Нам еще нужно обсудить это с нашими коллегами дома, поэтому пока не начинайте над этим работать!» А немецкий менеджер мог завершить обсуждение вопросом: «Итак, мы приняли решение? Это решение с большой или с маленькой буквы «р»?»
Чем больше обе стороны обсуждали культурные различия, тем проще для них становилось подстраиваться друг под друга – и тем больше им нравилось работать вместе. Как и в случае многих других проблем, относящихся к межкультурному взаимодействию, осведомленность и откровенное общение очень помогают в разрешении конфликтов.
Глава 6. Голова или сердце. Два типа доверия, и как они возникают
Широко известная в Бразилии компания Gerdau S.A. занимает четырнадцатое место в мире по производству стали и работает в четырнадцати странах, включая США и Индию. Компания была основана Йоганном Гердау, иммигрантом из Германии, переехавшим в Бразилию в 1869 году и купившим в 1901 году фабрику по производству гвоздей в Пуэрто Алегре. Он передал бизнес своему сыну, Хуго Гердау, который, в свою очередь, передал его своему зятю Курту Йоханнпетеру в 1946 году.
Недавно, работая с группой менеджеров из Gerdau, я узнала интересную предысторию одного из недавних приобретений Gerdau, которую мне рассказали Марина Морец, руководившая переговорами со стороны бразильской команды Gerdau, и ее американский коллега Джим Поули. Сделка оказалась успешной, но путь к ней был полон интересных неожиданностей.
«Переговоры начались хорошо – сказала Морец, пышная женщина в элегантном бежевом брючном костюме. – Мы приехали в Джексонвилл, штат Миссисипи, и команда Джима приняла нас очень по-дружески. В то утро мы сразу перешли к делу». В ходе трехдневных интенсивных и порой трудных переговоров группа постепенно продвигалась по пунктам плана, заказывая на обед сэндвичи и делая только короткие рабочие перерывы. Каждый день к семи часам вечера усталая группа расходилась: американцы разъезжались по домам, а бразильцы возвращались в свои отели.
К концу второго дня американцы полагали, что достигнуты прекрасные результаты. Обсуждения, по их мнению, были эффективными и продуктивными. Короткие перерывы на обед и жесткое расписание совещаний говорили об уважении ко времени, потраченному бразильцами на подготовку к переговорам и дальний путь. Настроение же бразильцев было не столь радужным, и им казалось, что совещания проходят не так хорошо, как они надеялись. «Несмотря на то что мы провели вместе три дня, мы не знали, можно ли им доверять, – объяснила Морец. – Они, конечно, были организованными и эффективными. Но мы не понимали, кто они на самом деле. Мы не верили, что американцы выполнят свои обещания, и сомневались, что они будут хорошими партнерами».
Поули, возвышавшийся над всеми нами, даже когда сидел, продолжил рассказ. «Затем я привез американскую команду в Бразилию для продолжения переговоров». Хотя дни были плотно забиты совещаниями, перерывы на еду получались долгими: обеды часто длились более часа, а ужины растягивались до позднего вечера. Бразильцы воспользовались этой возможностью, чтобы угостить американских коллег хорошей едой и побеседовать с ними. «Но мы чувствовали себя некомфортно», – вспоминает Поули.
«Когда первый обед стал затягиваться, мы начали поглядывать на часы и ерзать на стульях. Мы беспокоились, сумеем ли завершить намеченное. Среди этих марафонов социализации мы не могли понять, в самом ли деле бразильцы воспринимают эти переговоры всерьез?»
Чего американцы действительно не понимали, так это того, какое важное символическое значение имеют для бразильцев эти обеды и ужины. «Для нас такой обед означает ясное послание: "Дорогие коллеги, приехавшие так издалека, чтобы поработать с нами, мы хотим вам показать, что мы вас уважаем – и даже если ничего больше не случится за эти два дня, кроме того, что мы лучше узнаем друг друга и установим личные контакты и доверие, все равно проведенное вместе время будет использовано очень хорошо"», – объяснила Морец.
Чувство дискомфорта, ощущавшееся этими двумя группами, показывает, как по-разному американцы и бразильцы выстраивают взаимное доверие. Конечно, доверие – это критически важный элемент бизнеса в любой стране. Живете ли вы в маленькой деревушке в малайзийских горах или в апартаментах с окнами во всю стену на верхнем этаже лондонского небоскреба, вы не достигнете успеха, если ваши коллеги, клиенты, партнеры и поставщики не будут вам доверять. Но, как показывает история слияния компании Gerdau, методы, используемые бизнес-партнерами для построения доверия, существенно различаются в разных культурах.
Поули и Морец смогли завершить сделку, даже не поняв причину своего дискомфорта. Карлу Морелу из компании Nestlé, оказавшемуся в похожей трудной ситуации, потребовались более конкретные рекомендации по улучшению эффективности ведения переговоров о создании совместного предприятия в Китае.
Морел, эксперт по слияниям и поглощениям из немецкоязычного региона Швейцарии, возглавлял команду переговорщиков, сформированную международным пищевым гигантом Nestlé. Команда приехала в Шанхай для изучения возможности создания совместного предприятия с компанией, специализировавшейся на упакованных китайских деликатесах.
Первые встречи с восьмью китайскими менеджерами оказались для Морела трудными. В то время как он и его коллеги пытались быть дружелюбными и откровенными, предоставляя всю запрашиваемую китайцами информацию о деталях бизнеса, китайцы выглядели закрытыми и уклончивыми. «Они были непроницаемы. Они были тверды, как гвозди, и не желали уступать ни единому нашему требованию. В ту первую неделю мы вели одно тяжелое сражение за другим», – вспоминает Морел. К счастью, после первой трудной недели Морел и его коллеги встретились с китайским бизнес-консультантом, посоветовавшим им пересмотреть используемый подход.
