«Когда мы обратились к китайскому консультанту, мы были в отчаянии. Мы потратили месяцы на поиск лучшей компании для партнерства, пролетели 5000 миль до Шанхая и провели целую неделю на совещаниях, но, казалось, ни на шаг не сдвинулись с места.
Консультант сказал нам, что мы использовали неправильный подход, что мы двигались слишком быстро. Мы возразили, заметив, что вели себя очень откровенно, открыто и терпеливо. Но консультант ясно объяснил нам, что именно мы делали не так. Он сказал, что мы не сможем получить от китайских менеджеров того, чего желаем, пока не установим с ними гуанси».
Гуанси? Морел и его команда никогда не слышали этого слова. Консультант объяснил:
«Я имею в виду, что вы должны потратить время, энергию и усилия на установление с ними личных контактов. Создайте атмосферу доверия, как друг, от всего сердца. На какое-то время забудьте о деле. Сходите в ресторан. Покушайте. Выпейте. Расслабьтесь. Постройте эмоциональную связь. Откройте свою душу. Станьте другом. Настоящим, таким, с которым можно не осторожничать».
Морел и его коллеги воспользовались советом консультанта. Они пригласили китайских партнеров поужинать вечером в выходной, так, чтобы присутствовали люди с нескольких иерархических уровней обеих организаций. Вечеринка удалась. «Мы пошли в ресторан, расположенный на речной барже», – вспоминает Морел.
«Там была живая музыка и огромное количество еды из региона Тяньцзинь, откуда был родом владелец китайской компании. Это был отличный ужин, во время которого мы имели возможность пообщаться. Мы развлекались и не говорили о делах. Несколько раз мы произносили тосты в честь друг друга, выражая взаимное уважение и радость по поводу начала долгосрочного сотрудничества. Мы много смеялись – а некоторые из нас много выпили.
В следующий понедельник мы возобновили переговоры, и готовность китайцев сотрудничать существенно изменилась. Теперь они были полны энтузиазма и вели себя открыто, и мы стали хорошо работать вместе, как одна команда. Мы смогли достигнуть очень хорошего прогресса за вторую неделю нашего пребывания в Китае».
И швейцарцы, и китайцы понимают важность доверия в деловых отношениях – но они делают очень разные подсознательные предположения о том, как создается это доверие.
Доверие из головы, доверие из сердца
Составьте быстрый мысленный список из пяти-шести человек, которым вы доверяете, – людей из различных сфер вашей жизни. Этот список может включать в себя близких вам людей, таких как ваша мать или супруга, но может также включать бизнес-партнеров, клиентов или поставщиков. Затем минуту подумайте, как именно у вас возникло доверие к каждому из этих людей. Какие события привели к тому, что вы стали им доверять?
Вы можете заметить, что типы вашего доверия по отношению к разным людям сильно различаются. Различия могут быть сложными, но существует одно простое разграничение: доверие может быть когнитивным или аффективным.
Когнитивное доверие основывается на вашей уверенности в профессиональных достижениях, умениях и надежности другого человека. Это доверие рождается из головы. Оно часто возникает в результате деловых отношений: мы работаем вместе, ты делаешь свою работу хорошо и тем самым показываешь, что ты – надежный, приятный в общении, последовательный, умный и откровенный человек. Результат: я тебе доверяю.
Аффективное доверие возникает из ощущения эмоциональной близости, эмпатии или дружбы. Это доверие рождается из сердца. Мы вместе смеемся, вместе отдыхаем и видимся в неформальной обстановке, поэтому я чувствую к тебе привязанность или эмпатию, и уверен в том, что ты чувствуешь ко мне то же самое. Результат: я тебе доверяю.
Во всем мире дружба и личные отношения строятся на аффективном доверии. Если бы вас попросили объяснить, почему вы доверяете своей матери или супруге, вы, вероятно, использовали бы аргументы, относящиеся к аффективному доверию. Но источник доверия в деловых отношениях немного сложней.
Рой Хуа, профессор Гарвардской школы бизнеса, проводя исследования с участием китайских и американских руководителей из различных отраслей промышленности, просил их назвать до двадцати четырех важных членов их профессиональных сетей – как из их собственных, так и из внешних организаций. Затем участников опроса просили определить степень, до которой они могли бы поделиться с этими людьми своими личными проблемами и трудностями, а также надеждами и мечтами. «Ответы выявили готовность зависеть от другого человека и его действий, основанную на аффективных факторах». После этого участников просили определить степень, до которой они могли бы положиться на данного человека в том, что касается знаний и компетентности, необходимых для выполнения работы, за которую он взялся. Результаты ответов выявили готовность к зависимости от другого человека, основанную в большей степени на когнитивных факторах
[21].
Исследование показало заметные различия между американскими и китайскими респондентами. Хуа обнаружил, что американцы в деловых отношениях проводили резкую границу между когнитивным и аффективным доверием. «Этот результат объясняется историей и культурой, – говорит Хуа. – США имеют долгую традицию отделения эмоций от дела. Смешение этих двух факторов считается непрофессиональным и чреватым конфликтом интересов».
Китайские менеджеры объединяют две формы доверия. Как об этом говорит Хуа, «у китайских менеджеров наблюдается более сильная взаимосвязь между аффективным и когнитивным доверием. В отличие от американцев, китайские менеджеры, вероятнее всего, наладят личные контакты и создадут аффективные связи при наличии существующих деловых или финансовых связей». Одно из следствий этого факта состоит в том, что для китайского менеджера, работающего с американцами, их культурная предрасположенность отделять когнитивное доверие от личного может выглядеть как неискренность или нелояльность.
В ходе исследовательского проекта мы вместе с моей давней коллегой Элизабет Шен интервьюировали Джин Рен, тридцатипятилетнюю китаянку, работавшую менеджером по продажам. Рен была шокирована тем, как мало значат личные отношения при работе в США. «В Китае, – сказала нам Рен, – если мы вместе обедаем, мы можем построить отношения, которые выльются в нашу совместную деятельность. Но здесь в Хьюстоне это так не работает».
