Рен не собиралась заводить дружбу, когда в спортивном зале она случайно познакомилась с Джебом Бобко:
«Я занималась на гребном тренажере и спросила его, который час. Мы разговорились, и я узнала, что он собирается совершить одномесячную поездку по Китаю.
Наш первый контакт получился отличным, и после этого Джеб несколько раз приглашал меня к себе домой поужинать вместе со своей женой и детьми, а я приглашала его в ответ. Я хорошо узнала его и его семью. У нас сложились отличные отношения.
Совершенно случайно выяснилось, что его организация является нашим потенциальным клиентом, и, по правде сказать, я вначале думала, что это большая удача. Но когда мы стали обсуждать, как наши организации могли бы сотрудничать, я была шокирована тем, что Джеб вникал во все детали контракта и торговался о цене так, будто я была чужой. Он вел себя со мной так, будто между нами не было вообще никаких отношений».
В культуре, к которой принадлежит Рен, личное доверие фундаментально влияет на деловое взаимодействие сторон. В то же время американские менеджеры предпринимают целенаправленные усилия для того, чтобы устранить влияние личных отношений на деловое сотрудничество, – они даже часто намеренно ограничивают эмоциональную близость с людьми, от которых зависят в отношении экономических ресурсов, таких как бюджетирование или финансирование.
В конце концов, в культурах вроде американской или швейцарской «бизнес – это бизнес». В странах типа Китая или Бразилии «бизнес – это личность».
Культуры, ориентированные на задачи, и культуры, ориентированные на отношения
Конечно, Китай и Бразилия – не единственные страны с культурами, в которых аффективное и когнитивное доверие смешиваются в деловых отношениях. На шкале Доверия (рис. 21) показаны страны в диапазоне от максимально ориентированных на задачи до максимально ориентированных на отношения. Чем ближе культура расположена к концу шкалы, соответствующему ориентации на задачи, тем больше люди, принадлежащие к этой культуре, склонны отделять аффективное доверие от когнитивного и полагаться в своих делах в основном на когнитивное доверие. Чем ближе культура расположена к концу шкалы, соответствующему ориентации на отношения, тем больше когнитивное и аффективное доверие переплетаются в деловых контактах.
Рис. 21. Шкала Доверия
Взглянув на шкалу Доверия, вы видите, что США располагаются в ее крайнем левом конце, в то время как страны БРИК (Бразилия, Россия, Индия и Китай) находятся далеко справа. Что касается способов построения доверия, то за последние пятнадцать лет центр тяжести глобального бизнеса фундаментально сместился. Раньше менеджеры, работавшие в международной среде, чувствовали необходимость действовать в американском стиле, поскольку США доминировали на большинстве мировых рынков. Поэтому построение доверия через выполняемые задачи было одним из ключей к успеху в глобальном бизнесе. Но в сегодняшней бизнес-среде культуры стран БРИК растут и расширяют свой охват. Одновременно увеличивают свой глобальный вес южные страны, такие как Индонезия и Саудовская Аравия. На шкале Доверия все эти страны расположены в области «Ориентация на отношения». Сегодня, если вы менеджер, желающий достигнуть успеха на международном уровне, и ваша работа привела вас в страны БРИК или практически в любую страну Южного полушария, вы должны научиться строить доверие на основе отношений.
С другой стороны, те, кто часто работает в Северной Америке, могут скептически отнестись к размещению США в левой части шкалы Доверия. В самом ли деле американцы так ориентированы на выполнение задач? Как насчет завтраков с клиентами, приглашений поиграть в гольф, мероприятий по повышению командного духа (тимбилдингов) и методик быстрого знакомства, о которых столько говорится на американских тренингах и конференциях? Разве из этого не следует, что американцы в такой же степени ориентированы на отношения, как бразильцы или китайцы?
На самом деле нет. Подумайте об этих методиках быстрого знакомства – об этих двух-, трехминутных обменах фразами, призванных «построить отношения» между абсолютно незнакомыми людьми. Что происходит после того, как методика реализована? Как только отношения построены, участники вычеркивают данный пункт из списка и начинают заниматься делами – и в конце программы отношения, которые были так быстро построены, обычно так же быстро прекращаются.
То, что является правдой на тренинге или на конференции, является правдой и вне их. В обществах, ориентированных на выполнение задач, в таких странах, как США, Великобритания и Австралия, отношения определяются функциональностью и практичностью. Там относительно легко входить в сети социальных контактов и выходить из них, и, если деловые отношения оказываются неудовлетворительными для любой из сторон, очень просто прекратить эти отношения и начать другие.
Методики быстрого знакомства редко практикуются в обществах, ориентированных на отношения. Отношения там строятся медленно, основываются не только на профессионализме, но и на глубоких эмоциональных связях – и после того как отношения построены, их трудно разорвать.
В качестве примера подумайте, что произойдет, если начальник уволит кого-то из вашей команды. Будете ли вы поддерживать отношения с уволенным человеком, даже несмотря на то что он больше не работает в вашей компании? Ответы на этот вопрос радикально различаются в разных культурах.
Вот что рассказал мне испанский менеджер, работающий в американской фирме:
«Я не мог поверить тому, как мои американские коллеги отреагировали на увольнение одного из членов нашей команды. Этот парень был нашим другом и теперь должен был нас покинуть. Я спросил у своих коллег – у всех, кого я глубоко уважаю: “Когда мы устроим для него вечеринку, пригласим его выпить и скажем ему, что мы его будем помнить?” Они посмотрели на меня, как на чокнутого. Они, кажется, считали, что поскольку он плохо работал, мы могли бы просто выпихнуть его из лодки и сделать вид, что нам до него никогда не было дела. Для испанца принять такое было нелегко».
Если испанский менеджер находит американский подход странным, то китайский менеджер будет, скорее всего, считать его вообще немыслимым. Джон Тротт, канадец, работающий в фармацевтической компании в Шанхае, объясняет: «В Китае деловые отношения – это личные отношения. Лояльность здесь проявляется к человеку, а не к компании. Если кто-то покидает компанию, его личные связи оказываются гораздо сильнее связей, разорванных им с организацией».
Последствия для руководителя китайской команды тут же становятся очевидными. Если вы увольняете продавца, клиент, находящийся с ним в дружеских отношениях, тоже может решить уйти. Точно так же, если вы увольняете руководителя отдела продаж, пользовавшегося доверием у членов своей команды, лучшие из сотрудников, вероятно, последуют за ним в новую компанию.
Эта разница между американской реакцией на увольнение и тем, как в таких случаях реагируют люди из культур, ориентирующихся на отношения, подтверждает общую ориентацию американцев на выполнение задач – независимо от того, сколько упражнений по «построению отношений» они выполняют на конференциях или тренингах.
