Как если бы описанных выше сложностей было недостаточно, культурные и индивидуальные различия часто накладываются на различия между организациями, отраслями и другими общественными структурами. Но даже в самых сложных случаях понимание влияния культурных различий поможет вам отыскать новые подходы. Культурные поведенческие и ментальные шаблоны часто влияют на наше восприятие (что мы видим), понимание (что мы думаем) и поступки (что мы делаем). Цель этой книги – научить вас распознавать эти три культурных аспекта и помочь вам эффективнее работать с ними.
Восемь шкал, отображающих мировые культуры
Мне не довелось родиться в мультикультурной семье, у родителей, которые возили бы меня по всему свету. Совсем наоборот – я родилась около города Ту-Харборс, штат Миннесота, который известен водителям, едущим из Дулута, главным образом благодаря находящемуся там ресторану «Пироги Бетти». Это маленький городок, большинство жителей которого всю жизнь пребывают в культурной среде своего детства. Мои родители были немного более авантюристичными; когда мне исполнилось четыре года, наша семья переехала в находящийся в двухстах километрах от этого места город Миннеаполис, в котором я и выросла.
Но, повзрослев, я очень полюбила то волнующее ощущение, которое возникает, когда находишься среди людей, воспринимающих мир совершенно иначе, чем ты. Теперь, когда я почти полжизни прожила за пределами США, мои навыки простираются от умения закусывать гусеницами мопане в полдник, когда преподаешь английский язык в Ботсване, до умения уклоняться от коров, куриц и трехколесных рикш во время утренней пробежки, когда проводишь бизнес-тренинги в Индии.
Сегодня, будучи замужем за французом и воспитывая двоих детей во Франции, я вынуждена ежедневно бороться с межкультурными вызовами. Так ли уж необходимо для образованного человека складывать листья салата-латука, перед тем как их съесть, и допустимо ли разрезать эти листья? Если мои добрейшие соседи сверху поцеловали меня в щеку, когда я вчера повстречала их в холле, будет ли мне самой прилично ежедневно целовать их в щеку при первой встрече?
Однако жизненные уроки, описываемые в этой книге, я получила не благодаря обсуждениям салатных листьев или гусениц мопане (как бы ни были интересны эти темы), а благодаря увлекательной возможности обучать менеджеров международных компаний в одной из самых разнообразных в культурном отношении организаций на Земле. После открытия французского филиала консалтинговой фирмы, занимающейся вопросами взаимодействия культур, где я имела удовольствие изучать опыт множества специалистов по культуре, таких как Бо Чен, я получила должность профессора в INSEAD
[2] – международной школе бизнеса, почти неизвестной в Ту-Харборсе, Миннесота.
INSEAD – это одно из редких мест, где каждый находится в культурном меньшинстве. Несмотря на то что головной офис этой школы расположен во Франции, только около 7 % учащихся являются французами. В последний раз, когда я изучала статистику, наибольшей культурной группой были индийцы, составлявшие около 11 % общего числа студентов. Остальные слушатели приехали со всего света, и многие из них в течение своей карьеры еще и переезжали из одного региона в другой. Если говорить о менеджменте в мультикультурной среде, то эти представители глобального бизнеса – одни из самых опытных и знающих специалистов на планете. И хотя они приехали в INSEAD, чтобы учиться у нас, каждый день я сама тайком учусь у них. Мне удалось превратить мою классную комнату в лабораторию, в которой учащиеся проверяют, оспаривают, подтверждают и корректируют результаты более чем десятилетних исследований. Многие из них при этом делятся своим собственным опытом и проверенными ими способами, как лучше вести дела в глобальном мире.
Этот богатейший кладезь информации используется для формирования восьмикомпонентной модели, лежащей в основе данной книги. Каждая из восьми шкал этой модели описывает одну из ключевых областей, о которых должны знать менеджеры, и служит для демонстрации расположения культур вдоль спектра – от одной крайней точки до другой. Вот эти восемь шкал.
• Коммуникация: низкий контекст или высокий контекст.
• Критика: прямая критика или непрямая критика.
• Убеждение: вначале принципы или вначале практика.
• Лидерство: эгалитарное или иерархическое.
• Принятие решений: на основе консенсуса или сверху вниз.
• Доверие: на основе решаемых задач или на основе отношений.
• Несогласие: конфронтация или избегание конфронтации.
• Планирование времени: линейное время или гибкое время.
Независимо от того, хотите ли вы мотивировать сотрудников, понравиться клиентам или организовать телеконференцию для мультикультурной команды, предлагаемые восемь шкал помогут вам сделать это более эффективно. Анализируя позицию одной культуры по отношению к другой на соответствующей шкале, вы сможете понять, как культура влияет на ваш международный бизнес, и избежать болезненных ситуаций, подобных той, в которой оказались Уэбер и Дюлак.
Применение карты культурных различий
Позвольте мне привести пример, показывающий, как эту карту можно использовать в реальной жизни. Представьте, что вы – израильский менеджер, работающий в компании, только что купившей завод в России. На вашей новой позиции вы должны руководить группой российских сотрудников. Вначале дела идут неплохо, но затем вы начинаете замечать, что сталкиваетесь с трудностями, которых у вас не было при работе с израильской командой. Вы не достигаете таких же результатов, и ваш стиль управления, похоже, не оказывает того позитивного влияния, которое он оказывал дома.
Озадаченный и обеспокоенный, вы решаете сравнить характеристики российской бизнес-культуры с характеристиками израильской по восьми пунктам. В результате вы получаете карту культурных различий, показанную на рис. 1, – инструмент, который мы детально изучим в последующих главах.
Рассматривая данную карту, вы замечаете, что как в российской, так и в израильской бизнес-культуре предпочтение отдается гибкому, а не жесткому планированию времени (шкала 8), считается нормальным открытое выражение несогласия (шкала 7), а доверие строится на межчеловеческих отношениях, а не на основе решаемых задач (шкала 6). Это соответствует вашему опыту. Тем не менее вы видите, что когда речь заходит о лидерстве (шкала 4), между двумя культурами имеется большое несоответствие, поскольку в России предпочитают использовать иерархический подход, а в Израиле – эгалитарный. Как мы подробнее обсудим позже, это предполагает, что равноправный стиль менеджмента и плоские организационные структуры, характерные для Израиля, могут оказаться неэффективными в российской высокоиерархичной бизнес-среде.
