Наконец, последняя трудность при использовании шкалы Несогласия – это расположение китайской и корейской культур в области, соответствующей избеганию конфронтации. Если вы вели переговоры с китайцами и сталкивались с их твердой неуступчивостью или видели, как жестко порой корейцы ведут себя с чужаками, вас может удивить такое позиционирование.
Объяснение состоит в том, что и в Корее, и в Китае люди по-разному относятся к членам своей группы и к тем, кто к ней не принадлежит. Конфуций дал очень четкие указания по поводу того, как следует вести себя с людьми, с которыми вы поддерживаете отношения. Но он почти ничего не сказал о том, как вести себя с посторонними. В особенности в Китае, с его большим населением и повышенной конкуренцией, отношение к чужакам может характеризоваться безразличием, а в случае конфликта – враждебностью. В результате тот же самый китаец, который вежливо и уважительно общается с начальником, коллегами и клиентами, может придираться к каждому пункту предложения потенциального поставщика, которого он совершенно не знает.
Стратегия достижения успеха в этих культурах базируется, таким образом, на выводах, сделанных в главе, посвященной доверию. Потратьте необходимое время на построение близких доверительных отношений. Это может быть длительным процессом, и может случиться так, что вы, как иностранец, никогда не станете полностью своим в группе, но небольшие усилия, инвестированные вами в построение личных связей, помогут установить доверие и уменьшить оказываемое вам противодействие.
Управление несогласием в международных командах
Если вы возглавляете международную команду, вы можете столкнуться с трудностями, пытаясь побудить членов этой команды открыто и свободно высказывать свое мнение. Вот несколько стратегий, которые вам могут помочь.
Во-первых, если вы начальник, попробуйте не участвовать в совещаниях. В зависимости от культур, с которыми вы имеете дело, ваше положение и возраст могут повлиять на готовность сотрудников открыто не соглашаться с вами. Во многих культурах, избегающих конфронтации, допускается открытое несогласие с равным по положению, но несогласие с начальником, старшим по званию или по возрасту, – это табу.
Когда датская международная фармацевтическая компания Novo Nordisk купила новое производство в Токио, Харальд Мадсен начал работать с группой японских менеджеров по маркетингу, причем все они были младше его по возрасту и по должности. Мадсен решил приехать в Токио, чтобы узнать у местных менеджеров, какие из его инициатив будут хорошо работать на местном рынке, а с какими они не согласны. Он надеялся организовать хорошую дискуссию, как это он обычно делал в Дании. Но мечты Мадсена об оживленном спарринг-поединке и креативном обмене идеями быстро испарились:
«Я начал первое совещание с того, что предложил японским коллегам свободно критиковать мои идеи, чтобы мы могли выработать наилучшее решение для их рынка. Затем я презентовал несколько своих идей и попросил их прокомментировать. Тишина. Я попросил высказаться несколько человек, лучше всех говоривших по-английски, но это не помогло. Я попробовал их подтолкнуть. Тишина. Я попросил их дать комментарии. Несколько согласных кивков и банальных фраз.
Я не мог понять, как добиться продуктивной дискуссии, если группа не спорит и не высказывает различные точки зрения. Все инструменты и техники, которые я использовал в Дании, оказались бесполезными».
Позже, во время той же поездки, Мадсен за ужином попросил совета у Казуики Йошисаки – вице-президента японской компании, находившегося с Мадсеном на одном иерархическом уровне. «Здесь в Японии, – объяснил Йошисаки, – даже просьба высказать свою точку зрения может восприниматься как агрессия. Когда вы обходите сидящих за столом людей и спрашиваете каждого из них: “Что вы думаете об этом? Что вы думаете о том?”, это действительно застает их врасплох. Никто не хочет попасть в неловкое положение перед лицом группы».
Если бы японские менеджеры могли подготовиться заранее, им было бы легче открыто высказывать свое мнение. Йошисаки предложил Мадсену сообщать сотрудникам за несколько дней до совещания, чего он от них ожидает, чтобы они могли подготовить свои комментарии и согласовать их друг с другом.
«Но настоящая проблема, – продолжил Йошисаки, – это ваши седые волосы. В японской культуре вы почти никогда не увидите менеджеров среднего звена, открыто не соглашающихся с руководством, или молодых людей, не соглашающихся со старшими. Такие действия воспринимались бы как неуважение. Когда вы выскажете им свое мнение, а потом спросите, что они по этому поводу думают, они с энтузиазмом вас поддержат. Может быть, вы думаете, что они скажут: “Уважаемый вице-президент, хоть вы и старше меня, я абсолютно с вами не согласен”, но они так не сделают».
Йошисаки предложил Мадсену избегать высказывать свое мнение первым. Он также предложил, чтобы Мадсен попросил команду встретиться без него и сообщить ему выработанные ими идеи. «Пока начальник присутствует на совещании, – сказал Йошисаки, – группа будет стараться уловить его мнение и будет уважительно ему уступать». Данную технику имеет смысл использовать всякий раз, когда вы работаете с людьми, чей культурный базис затрудняет им свободное общение в вашем присутствии.
Вторая стратегия получения мнений сотрудников в культуре, избегающей конфронтации, это деперсонализация несогласия путем отделения идей от тех, кто их предлагает.
Подумайте о методе мозгового штурма, таком популярном в англосаксонских культурах. Четыре или пять человек записывают на доске каждую сумасшедшую, блестящую или совершенно глупую идею, пришедшую им в голову. Когда доска полностью заполнена, трудно вспомнить, кто какую идею предложил, что позволяет легко критиковать или изменять идеи, не задевая предложивших их людей.
Харальд Мадсен дополнительно развил эту концепцию во время своей следующей поездки в Японию:
«После презентации, вместо того чтобы просить высказать комментарии и ждать, что люди начнут поднимать руки – чего, исходя из моего опыта, никогда не случится, я попросил всех написать максимально возможное количество мнений и замечаний на отдельных листочках. Во время перерыва они анонимно прилепили свои листочки к доске и затем, в всей группой, мы отсортировали их по темам. После этого, работая все вместе, мы создали списки положительных и отрицательных пунктов для каждого набора идей и, наконец, путем голосования установили их приоритетность. У каждого присутствующего было всего три голоса, так что каждый из нас должен был сделать ясный выбор».
Мадсен нашел такой подход очень эффективным для получения позитивных результатов обсуждения и возможности выражать несогласие без риска для отношений.
Третья стратегия состоит в том, чтобы встречаться перед совещанием. Я осознала необходимость такого подхода после того, как приняла участие во многих межкультурных совещаниях, показавшихся мне скучными и бесцельными, но воспринятых участниками из других культур как интересные и ценные. Заинтригованная, я опросила участников моих семинаров по поводу того, чего они ожидают от совещаний. Я задала им вопрос:
