Конечно, бизнес-менеджер в любой стране мира с большей вероятностью носит наручные часы, чем проверяет время по восходу солнца или по приходу коров. Но восприятие времени, отмечаемого стрелками часов, всё же значительно различается в различных обществах.
Отношения: ключ к пониманию шкалы планирования времени
Как и в случае других шкал, рассмотренных нами в этой книге, на шкалу Планирования времени оказывают существенное влияние исторические факторы, определяющие то, как люди живут, работают, думают и взаимодействуют друг с другом. Положение культур на шкале Планирования времени частично зависит от того, насколько фиксированной и надежной или динамичной и непредсказуемой является повседневная жизнь в той или иной стране.
Если вы живете в Германии, то, вероятно, чувствуете, что все происходит в основном по плану. Поезда ходят по расписанию, дорожный трафик регулируется, системы надежны; правительственные постановления понятны и проводятся в жизнь более или менее последовательно. Возможно, вы можете распланировать свою жизнь на год вперед, предполагая, что окружающий мир вряд ли сильно помешает вашим планам.
Существует прямая связь между этой культурной особенностью Германии и ее местом в истории как одной из первых стран, переживших мощную индустриализацию. Представьте себя рабочим на немецком автомобильном заводе. Если вы опоздаете на работу на четыре минуты, ваш станок начнет работать позже, что приведет к реальным, измеряемым финансовым потерям. По сей день восприятие времени в Германии частично определяется историческим влиянием промышленной революции, когда для работы на заводе от рабочих требовалось присутствие на рабочем месте строго в определенное время.
В других обществах – особенно в развивающихся странах – жизнь наполнена постоянными изменениями. Чтобы стать успешным менеджером в ситуации, когда политические и финансовые системы нестабильны, дорожный трафик то увеличивается, то уменьшается, а муссоны или засухи создают непредсказуемые проблемы, нужно развить в себе способность легко и гибко справляться с изменениями. Предварительное планирование – это прекрасно, но только для временно́го горизонта в сорок восемь часов или меньше.
Например, если вы – фермер в нигерийской глубинке, то большинство сельскохозяйственных работ у вас выполняется вручную, и, скорее всего, у вас мало машин. В этих условиях не имеет значения, начнете ли вы работу в 7:00 или в 7:12, или даже в 7:32. Но важно организовать работу достаточно гибко для адаптации к природным изменениям и наладить хорошие отношения с рабочими, чтобы они не подвели вас во время засухи или наводнения, из-за эрозии почвы или при нашествии вредителей. В этих условиях производительность и прибыль напрямую зависят от гибкости руководителя и от его отношений с окружающими.
В самом деле, приоритетность отношений – это ключ к пониманию шкалы Планирования времени. Ведь логично, что если отношения являются приоритетом, вы будете их ценить больше, чем время. Таким образом, естественно, что культуры, в которых делается упор на отношения, находятся, за небольшим исключением, на «гибкой» стороне шкалы Планирования времени (рис. 25).
Как обычно, положение культур на шкале должно рассматриваться в относительных величинах. Немцы могут горько жаловаться на отсутствие пунктуальности у англичан, а индийцы часто считают французов негибкими в отношении планирования. Тем не менее германоязычные, англосаксонские и североевропейские страны в целом оказываются на «линейном» конце шкалы. Романоязычные культуры (как европейские, так и латиноамериканские) располагаются ближе к «гибкому» концу шкалы, а ближневосточные и многие африканские культуры занимают крайнюю правую область. Азиатские культуры разбросаны по всей шкале. Для Японии характерно линейное время, а в Китае и (особенно) в Индии время является гибким.
Рис. 25. Шкала Планирования времени
Когда вы работаете с людьми из разных культур, вы понимаете, что отношение ко времени затрагивает удивительно большое количество аспектов повседневной жизни, начиная с того, как проходят совещания, и кончая тем, как люди стоят в очереди.
Очередь – не всегда очередь: организованность в Стокгольме и толчея в Индоре
В Стокгольме было декабрьское утро – непроглядно темное и очень холодное. Мне нужно было встретиться с клиентом из шведской компании Seco Tools, чей офис находился по маршруту движения автобуса № 42. Стоя на остановке, я не заметила, как там собрались другие люди, поскольку была занята непрерывным переступанием с ноги на ногу, безуспешно пытаясь согреться. Поэтому, когда подошел автобус, мне очень хотелось войти внутрь. Женщина, стоявшая ближе всех к двери, вошла первой, а затем и я продвинулась вперед, радостно следуя за ней. И хоть я не заметила редкую очередь пассажиров на входе, их раздраженное покашливание не прошло мимо моих ушей, когда я заходила в дверь.
Проходить без очереди – даже непреднамеренно – культурное преступление в Швеции. Это правило естественным образом вытекает из линейного восприятия времени, когда в каждый момент выполняется только одно действие в нужном порядке – включая продвижение людей в очереди.
По контрасту с этим случаем перед моей поездкой в Индию несколько студентов рассказали мне про существующую там «елочную культуру» формирования очереди. Если где-то должна возникнуть очередь, например, при покупке билетов в кассе, несколько первых клиентов формируют первоначальный ствол дерева. Затем, когда ствол начинает кому-то казаться слишком длинным, несколько других человек создают свои собственные очереди, становясь, например, рядом с пятым человеком из первоначальной очереди и неявно подразумевая, что другие будут выстраиваться вслед за ними. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не образуется «елка» со стволом из нескольких, стоящих друг за другом людей, и множеством веток, появляющихся и отходящих в обе стороны
[29].
По крайней мере, это была подготовка, которую я получила перед поездкой. Из собственного опыта могу сказать, что организация индийской очереди бывает еще более гибкой, чем подразумевает «елочная теория».
В Индоре, самом населенном городе центральной Индии, я провела всего два дня, занимаясь со студентами бакалавриата Индийского института планирования и менеджмента. Когда я приехала в аэропорт для обратного вылета, я предусмотрительно встала первой у регистрационной стойки, чтобы не связываться с какими бы то ни было очередями.
Однако вскоре стали прибывать десятки других пассажиров, и за моей спиной возникла давка. Спустя несколько минут я была окружена людьми, задающими вопросы, восстанавливающими потерянные билеты и устраняющими перевес багажа. Одна женщина положила на стойку свой билет рядом с моим, указывая на какую-то проблему с напечатанным именем. Пожилой мужчина отвлек администратора, объясняя на хинди какой-то срочный вопрос, касающийся его багажа. Добрая женщина-администратор начала обслуживать несколько клиентов одновременно, звоня по телефону, печатая новые билеты и отвечая на вопросы людей, проталкивавшихся слева и справа от меня.
