Базовая стратегия для руководителей мультикультурных команд
Изменение стиля – это эффективный подход для тех, кто посещает другую культуру – вообще говоря, это самое важное, что нужно делать. Но что, если вы не посетитель? Что если вы руководитель мультикультурной команды, члены которой используют множество стилей планирования времени? В этом случае гибкости и открытости недостаточно.
Понедельник, 9 часов утра, и предполагается, что мой курс начался. Однако из тридцати двух прибывших в INSEAD менеджеров из Саудовской Аравии, с которыми я должна заниматься сегодня, только один присутствует в аудитории – и поскольку он разговаривает по телефону, я не могу его спросить, где остальные.
Спустя пятнадцать минут группа начинает собираться, и в районе 9:35 мы приступаем к занятиям. Я воспринимаю это нормально. Зная о гибком подходе саудовцев ко времени, я немного увеличила продолжительность моих лекций и длительность перерывов, стараясь использовать каждую свободную минуту для улучшения знакомства и построения отношений.
На следующей неделе у меня состоялось еще одно занятие с группой из Саудовской Аравии. На этот раз директор программы кое-что предпринял для корректировки ожиданий участников относительно распорядка дня. Во вступительной речи он сказал: «Работая вместе в течение этой недели, мы все должны будем представить, что мы в Швейцарии. Мы будем начинать занятия вовремя – вплоть до минуты, и оканчивать вовремя – вплоть до минуты. И всякий, кто забудет про эту командную культуру и опоздает на занятия, должен будет вносить пять евро в фонд нашего заключительного банкета».
Система сработала. Эта группа из тридцати пяти саудовских менеджеров оказалась самой пунктуальной из всех, с которыми мне когда-либо приходилось иметь дело. Ровно в девять часов все участники сидели на своих местах. Единственной проблемой было то, что я тоже должна была подчиняться тем же правилам. Если я задерживалась после перерыва или не заканчивала лекцию вовремя, я тоже должна была платить штраф. Тогда мне это обошлось в пятнадцать евро – но в следующий раз мой результат будет лучше.
Люди могут замечательно адаптироваться к планированию времени, если руководитель команды установит ясную и всем понятную командную культуру.
Кэм Джонсон, американский менеджер, переехавший из Токио в Пекин, рассказал на интервью про метод, который он использовал для объединения немцев, бразильцев, американцев и индийцев в одну команду. Он вспоминает:
«На первом общекомандном собрании мы полдня работали в небольших группах, вырабатывая устав команды. Мы целый час обсуждали, какими должны быть наши телеконференции и совещания и какой подход ко времени мы будем использовать. Я попросил их решить, как они хотели бы работать вместе и какие уровни гибкости и структурированности они ожидают друг от друга во время совещаний. На этом собрании мы вообще не говорили о культурных различиях. Мы только обсуждали, как мы, конкретная команда, хотели бы взаимодействовать».
Проведенная заранее откровенная дискуссия о способах планирования времени уменьшит опасность возникновения взаимного недовольства. Выработав соглашение, группа может действовать в рамках своей командной культуры, вместо того чтобы позволять участникам использовать методы, принятые в их собственных странах. После того как командный стиль создан, руководитель команды должен подтвердить принципы, согласованные группой, и зарезервировать время для повторного анализа этих принципов (примерно два раза в год), чтобы, при необходимости, осуществлять их корректировку.
«Вы действуете так неэффективно!»
Возможно, самое интересное в шкале Планирования времени – это то, что представители культур, находящихся на противоположных концах этой шкалы, считают альтернативные культуры неэффективными и полагают, будто жизнь в этих культурах ужасно трудна и полна стрессов.
Проводя семинар о культурных различиях во время ранее упомянутой поездки в Индор (Индия), я должна была постоянно напоминать себе: «Гибкость – это ключ к успеху». Хотя я начала свое выступление на тридцать пять минут позже запланированного времени, многие участники опоздали на час, а кто и на два, а другие входили и выходили в непредсказуемые моменты времени, слушая меня урывками. В ходе семинара я рассказала о двух своих презентациях: первой – в Денвере, организованной Даниэллой, с ее карточками для отслеживания времени, и второй – в Бразилии, неуместно оборванной, по мнению Ранато, через шестьдесят пять минут после начала. Я использовала эти истории, конечно, для того, чтобы подчеркнуть огромные различия, которые могут проявляться в культурах, когда речь идет о шкале Планирования времени.
После этого женщина-психолог шестидесяти лет, одетая в красивое сари, прокомментировала мой рассказ. Она была поражена моим опытом презентации в Денвере. «Эта жесткость, которую вы описали, рассказывая о вашей американской культуре… кажется чрезвычайно неэффективной, – заметила она. – Все это время, которое вы потратили, репетируя свою презентацию, чтобы уложиться минута в минуту… Должно быть, невероятно трудно и долго готовить презентации в таких условиях. У вас у всех должен случиться инфаркт! И при этом бизнес-культура США служила всем нам примером в течение десятилетий. Для меня это загадка».
Ответ чуть было не слетел с моих губ. «Нет, нет, нет, – хотела я воскликнуть (но сдержалась), – системы, работающие в моей культуре, пример эффективности и удобства. Мы устанавливаем план, готовимся, следуем этому плану. А вот здесь, на этом самом семинаре, когда мы должны были начать в 9 утра, а люди случайным образом приходили и уходили (и возвращались вновь)… всё происходит неэффективно и вызывает стресс. Это неэффективно, потому что вы инвестируете свое время в обучение, но не получаете того, что могли бы получить, потому что не присутствуете на занятиях с начала до конца… в порядке… последовательных шагов в (линейном) времени».
Я открыла рот, чтобы попытаться это объяснить, но передумала. Вместо этого я пригласила ту женщину пойти и встать со мной в «елочную» очередь, возникшую возле кофе-машины.
Эпилог: работа с картой культурных различий
Когда Этан, мой старший сын, был маленьким, я пригласила к нам на ужин своего датского коллегу, приехавшего в Париж из Копенгагена. Был очень холодный январский вечер, и мы с Сореном беседовали на кухне, в то время как мой муж одевал Этана в другой комнате. Выслушав мои проблемы молодой мамы, Сорен, у которого было трое детей, посмотрел на наш балкон и спросил: «Вы укладываете Этана спать снаружи или внутри?»
Я не поняла вопроса. «Снаружи или внутри чего?» – спросила я. Снаружи было так холодно, что я обложила дверь утеплителем, чтобы пронизывающий ветер не свистел через щели. Хочет ли Сорен сказать, что я уложу ребенка на мороз для двухчасового сна? Может, на этот счет существует какое-то фундаментальное правило материнства, о котором мне забыли сообщить?
Я удивилась, когда Сорен объяснил, что в Дании это совершенно обычное дело для родителей – укладывать детей спать днем на улице. «Мы укутываем их и приносим обратно в дом, если температура опускается ниже десяти градусов. Это им полезно. Они лучше спят и меньше болеют». «Минус десять», упомянутые Сореном, были по Цельсию, что эквивалентно четырнадцати градусам по Фаренгейту. Даже жители моего родного города в Миннесоте сказали бы: «Бррр!»
