В 2010 году я был директором по производственной системе крупного химического предприятия — завода минеральных удобрений в Кирово-Чепецке. Одна из зон ответственности — контроль качества продукции. У завода имелись серьёзные разногласия с международной лабораторией. При отборе проб наших удобрений в портах отгрузки она раз за разом находила превышение опасного химического элемента. Это грозило компании многомиллионными штрафами. Разборки, скандалы. Проблема не решалась.
Вместо того чтобы искать причины, нашли виновного. Во всём оказалась виновата лаборатория нашего завода. Не умеют делать анализы. Дилетанты! Бездельники! Совок! Все винят лабораторию, та в ответ огрызается: «У нас всё соответствует государственным стандартам (ГОСТ) и техническим условиям (ТУ), идите лесом!» Как решить проблему? Я взял спорную пробу, достал гостовскую методику, и вместе с девчонками из лаборатории мы несколько раз провели анализ. Я зачитывал методику по пунктам, они, повторяя вслух, показывали мне, что делают.
Все анализы сошлись. Я увидел своими глазами — у нас классный продукт, который полностью соответствует заявленным требованиям. Получив результаты, тут же попросил коллег договориться с этой международной лабораторией о проведении совместных анализов на их территории. Нас без проблем пустили.
Первое, что я спросил, глядя на их установку для проведения анализа: «Это что такое?» Вместе с руководителем лаборатории открыли ГОСТ, там рисунок-схема установки. Я говорю: «Тут же нарисовано, какой она должна быть!» На что руководитель мне отвечает: «Видите, что под рисунком написано? Установка должна быть такой, как на рисунке, либо аналогичной. Докажите мне, что она не аналогичная».
Ну да, подумал я. Тоже колбы, стеклянные трубки, резинки. Только совершенно другие. Аналог? Не поспоришь. Мы сделали на их установке несколько анализов. Полная несходимость. Каждый раз абсолютно разные показатели одного и того же вещества. Затем я собрал для них установку по ГОСТу и мы выполнили анализы на ней — все показатели в норме.
Коллеги из лаборатории признались: они понимали — что-то не то, но боялись спросить. Они же светила! Как они могут чего-то не знать? Это удар по репутации. Я подарил им две гостовские установки, набор колб, резинок, трубок. Обошлось в пять тысяч рублей. И проблема была решена.
Потом девчонки ещё в Великобританию ездили, в лабораторию Solomon. Старейшая лаборатория, 110 лет, все дела. Те же проблемы — наши специалисты нашли ряд ошибок в инструментах и методах у своих британских коллег. Теперь в Туманном Альбионе всё хорошо с анализами нитратных удобрений.
Три вывода я сделал:
1. Если хочешь максимально быстро разобраться в новой теме, не бойся задавать «глупые» вопросы. Да вообще никогда не бойся их задавать.
2. Если видишь, что сотрудник на повторяющихся операциях допускает ошибки, первым делом проверь наличие инструкций/стандарта. Если они есть, наблюдай, всё ли делает, как написано. Если делает всё по стандарту, но ошибка не проходит — меняй стандарт. Если отклоняется от стандарта, сообщи об этом и помоги исправить.
3. Не гноби людей за ошибки. Не торопи. Дай им время на то, чтобы переварить и сделать правильные выводы. Всегда демонстрируй уважение. Даже когда материшься.
Как всего этого нам не хватало на «Конорде»!
Глава 40. Как научиться влиять позитивно?
В. Н., будем звать его так. Генеральный директор управляющей компании Klever. Человек, который открыл мне двери в фантастический мир реального производства. Я был очарован им с первой минуты. Не забуду, как он корректно помог мне успокоиться на первом интервью, поняв, что сильно волнуюсь. Затем подобрал слова, вселившие в меня уверенность на финальном собеседовании с акционером. Первые недели я с нетерпением ждал каждой встречи с ним. Слушал с открытым ртом о том, куда движется мир в области машиностроения; о том, как через три-пять лет мы станем компанией номер один; что мы должны объездить Китай и Европу, чтобы стырить идеи и развить кооперацию с иностранными компаниями. Аутсорсинг, инсорсинг, бенчмаркинг. Диковинные слова уносили мой мозг и душу куда-то далеко. Туда, где счастье.
Волшебник. Визионер. Вдохновитель. Я искренне восхищался этим человеком.
А какая команда менеджеров! Когда я с каждым из них встречался по отдельности, был поражён широтой кругозора, интеллектом, заряженностью этих людей. Мы свернём горы! У меня не было сомнений.
Диссонанс начал возникать, когда по окончании стажировки я стал участвовать в производственных совещаниях. Люди, которые при личном общении излучали энергию и оптимизм, на совещаниях с генеральным директором сидели молча, не шелохнувшись, потупив взгляды. Заседания длились по часу и более. Одно совещание заканчивалось — и через десять-пятнадцать минут начиналось следующее. Одни и те же люди. Совещание за совещанием. Генеральный говорит. Остальные молча слушают. Кто-то остервенело что-то записывает в органайзер. Кто-то рисует человечков или затейливый орнамент. Десятки совещаний за день, последний сбор мог закончиться за полночь. Потом все сидели по кабинетам и ждали, когда уедет генеральный, затем шли домой.
Первая серия совещаний зародила мысль в неопытном мозгу: «А когда все эти люди работают?» Ответ пришёл позже. Работа начиналась, когда генеральный уезжал и совещания на время прекращались. Задач было много. Мы осваивали запуск первого российского тюкового пресс-подборщика.
Уже были проданы крупные партии машин, получены предоплаты. А мы имели только опытный образец. Конструкторская документация для серийного производства была готова лишь на 80%, и никто не знал, где закупать и размещать заказы более половины комплектующих.
Группы технологов ездили по стране в поисках производств, способных произвести для нас детали. Конструкторы «с колёс», без проверки отправляли им документацию. По этим сырым документам нам делали комплектующие. Пока комплектующие доезжали до завода, у нас уже изменялась конструкция, и они оказывались непригодны для сборки.
Миллионы, десятки миллионов рублей регулярно уходили в металлолом. Компания несла убытки. Конструкторы, технологи работали круглосуточно, на износ. Сейчас мне очевидно, что нужно было остановить процесс, чтобы устранить проблемы. Но тогда никто не мог сказать «Стоп!». Начинались новые совещания у генерального. Поступали указания: «Немедленно! Сейчас! Сегодня! Срочно!» Люди покорно кивали головами, расходились и продолжали множить потери.
Формально у нас было два руководителя: В. Н. — генеральный и Андрей Владимирович Калиновский, его заместитель по оперативному управлению. Два совершенно разных человека. В. Н. — волшебник, креативщик, визионер. Когда он рассказывал о будущем, о рынке, о системе продаж, захватывало дух даже у посторонних людей. А какие устраивались выставки! У нас были самые креативные стенды. Тюки сена, девчонки-крестьянки, волынщики в килтах. Возле стендов всегда ажиотаж. Мы продавали и продавали машины, которые по большей части были лишь в нашем воображении.
Но когда В. Н. в перерывах между волшебством занимался оперативным управлением, карета превращалась в тыкву. Калиновский, напротив, — скрупулёзный, последовательный, тактичный, совсем не волшебник. Крутой профессионал-производственник. Несмотря на перманентный хаос вокруг, вызванный вмешательством генерального, он сохранял выдержку и продолжал с нашей помощью методично отстраивать процессы. На четвёртый месяц мы наконец собрали первую партию машин. С косяками, недоработками, на устранение которых ушли месяцы. Но собрали.
