В. Н. чувствовал людей, без сомнения. Он собрал вокруг себя одну из самых звёздных команд, что я видел за свою практику. У него была великая идея. Но он не смог отпустить там, где это было необходимо. Он стремился быть идеальным руководителем, который одинаково эффективно управляет всеми процессами компании. Но идеальным руководителем быть невозможно. Ицхак Адизес написал замечательную книгу на эту тему — «Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует». Если бы в нашей команде каждый занимался тем, что он может делать лучше всего, В. Н. осуществил бы все свои мечты. Klever сейчас крутая компания, но она стала таковой без него.
А теперь о самом важном уроке, который я вынес. На производственных совещаниях с участием В. Н. с каждым разом я всё меньше и меньше его понимал. Слушал слова, интонации — и на второй месяц у меня стало закипать внутри. Мне казалось, что руководитель хамит и оскорбляет всех нас. Мои подозрения всячески подогревали менеджеры, которые придумали поговорку: «У нас главное — человека заебать, а не результата добиться». Возмущение нарастало. В один из дней моё эго уже готово было взорваться прямо на совещании. Но за секунду до меня как будто током пронзило… Это же я! Я был ошарашен, увидев себя со стороны. Те же интонации, те же формулировки. Я точно так же ежедневно насиловал мозг своему коллективу на предыдущей работе. Бедные лакокрасочники! Стыд накрыл меня с головой. Возникло желание вскочить и побежать к тем людям, чтобы извиниться. Что я и сделал чуть позже.
После такого шока я довольно быстро научился подбирать формулировки. Но с интонацией всё оказалось сложней. Лишь в 2012 году тренер по лидерству Максим Долгов снял на видео моё мотивационное выступление перед коллективом. Затем на просмотре он объяснил, что такое «умение влиять позитивно» и почему у меня оно напрочь отсутствует. Суть этого умения в следующем: позитивная по содержанию мысль, поданная в негативной форме (жесты, интонация), воспринимается негативно. Иными словами, поручения руководителя, который владеет позитивным влиянием, люди выполняют с радостью. А руководителя, который влиять позитивно не умеет, мысленно посылают на хер.
Я благодарен В. Н. за всё, что он для меня сделал: поверил в меня и дал такую крутую возможность. За то, что невольно провёл для меня шоковую терапию. На пятый месяц, после очередной «взъёбки», как их называл В. Н., я написал заявление и ушёл в никуда, чтобы через три месяца найти себе место на небольшом заводе в Восточной Сибири — на заводе, который помог мне стать профессиональным и полезным руководителем.
Глава 41. Если не знаешь, что делать, делай что-нибудь
В Усолье-Сибирское я попал, откликнувшись на вакансию через «Хедхантер».
В этот раз целенаправленно искал машиностроительное предприятие. Я понимал, что мой небогатый опыт, полученный на «Конорде», нерелевантен серьёзным задачам и масштабам, поэтому мне было всё равно, куда ехать, неважны размеры завода и его состояние. Опыт нищеты в лакокраске позволил мне чётко сформулировать нижнюю планку уровня заработной платы.
Имея понятные критерии поиска, за три месяца я нашёл единственное предприятие, эйчар которого вступил со мной в диалог. Пару раз вызывали в Москву на встречу с акционером. Потом обо мне забыли на месяц. Когда я сам напомнил, им уже не очень хотелось менять генерального. Я предложил взять меня коммерческим директором. Уговорил. Под меня создали должность, и я поехал в Восточную Сибирь.
По дороге из аэропорта Иркутска до Усолья я любовался природой: сосновая тайга, холмы, местами проглядывала Ангара. Рядом Байкал, на котором я давно мечтал побывать. Красота, аж защемило внутри. Я представлял, как мы с семьёй будем исследовать эти места.
В Усолье меня встретил генеральный директор — юркий коренастый мужичок с хитрым прищуром. Будем звать его Ю. Л. «Химстроймонтаж» — так называлось предприятие, которое находилось на территории первого и крупнейшего в Восточной Сибири предприятия хлорной химии — «Усольехимпрома». На одной площадке располагались «Усолье — сибирский силикон», «Усольехимпром» и «Химстроймонтаж» (ХСМ), все три компании принадлежали московской группе НИТОЛ. ХСМ — это бывший ремонтно-механический завод «Усольехимпрома», ставший одной из многих жертв аутсорсинга на территории бывшего СССР.
Что снаружи, что внутри завод производил жуткое впечатление. На крыше вовсю прорастала тайга. Раскрошившиеся кирпичные стены. Вся в окурках дорога до проходной, кучи мусора. Тёмные, грязные цеха. Местами земляные полы, а где покрытие есть — это коричневая плитка, такая же как в старых общественных туалетах. Грязные станки и такие же грязные рабочие. Тёмные коридоры, стены, выкрашенные не то голубой, не то зелёной краской до потолка.
Первое совещание у генерального директора ещё больше нагнало тоски. Меня коротко представили коллективу, и мы полчаса слушали, как генеральный с кем-то ругался по телефону. Затем полчаса он выяснял, привезли ли килограмм гвоздей в столярку. Узнал, что не привезли. Начал отчитывать одного из присутствующих: «Почему не привёз?» Стрелял безрезультатно в него этим вопросом минут пятнадцать. Сделав перекличку риторическим «Вопросы есть?», снова принялся названивать кому-то и снова что-то выяснять. В таком режиме совещание длилось около двух часов. Про план-график адаптации я спросить не решился.
Первые недели прошли словно во сне. Меня поселили в однокомнатной квартире с ламповым телевизором, где показывал один канал. С завода вечером я ехал на трамвае домой. Включал телик, где в это время шёл совершенно безумный отечественный сериал «Волчица», его просмотр довершал сюрреалистическую картину происходящего.
Каждый вечер я старался побыстрее уснуть, чтобы хоть ненадолго выйти из этого кошмара. Полнейшая бессмыслица. Начиная с совещаний, где мне временами хотелось то выпрыгнуть в окно, то заплакать от жалости к себе, заканчивая отсутствием планов, целей, идей у руководства.
Я хотел в Ростов. Мечтал вновь оказаться рядом с В. Н., был готов с утра до вечера терпеть его «взъёбки», работать в авральном режиме, лишь бы развидеть это всё. Люди приходили на работу отбыть день, посудачить о чём-то, выпить, устроить разборки друг с другом и между делом изготовить какую-нибудь запчасть.
Я думал, как и куда отсюда сбежать. Рылся на «Хедхантере», «Джоб.ру» и с каждым днём всё отчётливей понимал — бежать некуда. В Ростове семья нуждалась в деньгах. Такую зарплату, как здесь, с моим бэкграундом сейчас не найти.
Когда не знаешь, что делать, надо делать хоть что-нибудь.
Придя в себя, я пошёл разбираться, что же тут можно сотворить осмысленное. Начал присматриваться к специалистам, выявил много толковых ребят. Оборудование всё доисторическое. Но оказалось, что при должной смекалке и на нём можно делать конкурентоспособные штуки. Выяснил, что специалисты завода научились ремонтировать сложное технологическое оборудование: ректификационные колонны, кожухотрубчатые теплообменники, анодные днища, даже сварку взрывом освоили в кооперации с одним институтом.
Стал мониторить рынок, нашёл клиентов на анодные днища. Затем, узнав о потребности «Химпрома» в конусных печах, предложил коллегам взяться за их изготовление с нуля. У нас получилось. Потом по чертежам заказчика изготовили стокубовую ёмкость, небольшой теплообменник, и дело пошло. Мы становились заводом. Я начал заявляться на тендеры и конкурсы сторонних организаций. ТНК-BP, «Русал», «Саянскхимпласт», «Стройтрансгаз» — неполный список компаний, для которых мы теперь выполняли заказы.
