В общем, мой глобальный замах оказался преждевременным. Стало понятно, что надо возвращаться в реальный сектор, только там я смогу сделать что-то полезное.
Решил двинуть в какой-нибудь крупный промышленный бизнес. Разобраться, как там всё работает. Познакомился с тогда ещё хедхантером, а сейчас эйчаром Роскосмоса Алексеем Макуренковым. Он послушал, чего я хочу и могу, и продал меня в «Уралхим», на завод минеральных удобрений Кирово-Чепецкого химкомбината. Один из крупнейших отечественных заводов по производству минеральных удобрений. 4200 человек, выручка без малого миллиард долларов в год. И самая крутая социалка для топ-менеджеров, которую я где-либо видел. Меня туда взяли в качестве директора по производственной системе, чтобы внедрить бережливое производство. Мой мозг тогда ещё не понимал, что задача «внедрить» что-либо, в том числе и бережливое производство, сама по себе бессмысленна. Соответственно, и должность назначенного внедренца бессмысленна. Но это тоже очень ценный опыт, о котором я дальше расскажу.
Глава 48. Зри в корень!
Чужие примеры ничему не учат, если они не рассматриваются с помощью теории.
Многие просто ищут примеры, чтобы скопировать их.
Уильям Эдвардс Дёминг
(соавтор японского
экономического чуда)
Теория без практики мертва и бесплодна, практика без теории бесполезна и пагубна.
Пафнутий Львович Чебышёв
(великий русский математик
девятнадцатого столетия)
Чтобы заинтересованный читатель мог извлечь максимум пользы из следующих глав, я должен дать немного теории.
В 2008 году на первом модуле в Высшей школе бизнеса МГУ декан Школы Олег Самуилович Виханский поразил группу:
— Такой науки, как менеджмент, не существует. Книжки о менеджменте не надо читать, они ничему не учат.
— Как же так, Олег Самуилович? А ваши книги? Вот, например: «Менеджмент XXI века»?
— Не воспринимайте всерьёз.
Чуть позже мы всё-таки договорились, что книги нужны. Для того чтобы оперировать единой терминологией.
Тогда я не смог понять смысла его слов. С 2008 года перечитал множество книг по менеджменту. И наконец до меня дошло. Все эти книги описывают лишь результат с разной степенью правдивости. Инструменты и методы в той же «Дао Toyota» Джеффри Лайкера это не что иное, как описание конечного результата сложного, длинного пути, пройденного компанией.
Авторы таких книг не проходили весь путь становления культуры от начала до конца. Они описывают свои субъективные впечатления. В итоге один неверный акцент — и «волшебные» методы уже не принесут результата тем, кто попытается их повторить. Наглядный пример — это опыт компании General Motors. В 1984 году американцы открыли совместное с «Тойотой» производство, завод NUMMI. С одной целью — скопировать тойотовскую систему управления. В 2009 году GM обанкротилась. А «Тойота» вышла на первое место в мире по всем ключевым показателям.
Так в чём же дело?
Одна из фундаментальных теорий, которая объясняет законы эволюции организаций, — это «Спиральная динамика». К. Грейвз, К. Уилбер, Д. Бек и другие умы в результате многолетних масштабных исследований вывели потрясающие закономерности. Но раз за разом злой маркетинг от консультантов-книгописцев извращает или игнорирует эту тему. Русский перевод книги «Открывая организации будущего» Ф. Лалу ввёл повальную моду на «бирюзовые» организации в нашей стране. Тема «бирюзового» уровня вырвана из контекста спиральной динамики. И в таком виде несёт людям зло. В середине нулевых переводы книг Д. Вумека, Я. Мондена и других ввели моду на бережливое производство (Lean Production). Умные книжки, хорошие. Но так же, как «Дао Toyota» не объяснит, за счёт чего все приведённые в книге принципы и инструменты в «Тойоте» работают как часы, так и «Открывая организации будущего» не рассказывает о том, какие метаморфозы претерпевала культура компании Buurtzorg, прежде чем в ней утвердилось самоуправление малых команд.
Понять суть — это долго. А проводить изменения, меняя суть (ценности корпоративной культуры), — ещё дольше. Акционеры требуют от менеджеров быстрых результатов. Менеджеры требуют от авторов модных идей быстрого внедрения. В итоге в стремлении получить всё и сразу участники этой гонки получают ничего и постепенно.
Пройдёт несколько лет, и мы будем слушать очередные стенания по поводу провала «бирюзовых» методов — «проклятие менталитета», «не для наших людей», «рабская культура», «ватники» и т. д.
Эволюция организации не подразумевает, не допускает даже возможности с первого дня создать идеальную организацию. Культура компании куётся внутри, когда разные люди собираются для совместной деятельности. И культура организации — это не сумма культур отдельных сотрудников, а производная от стиля и правил процессов взаимодействия членов команды.
Люди разные, характеры и привычки формировались в различных контекстах. Изменение привычек, восприятия под общий контекст, который обеспечит успех всей организации, — это долгий, болезненный процесс. В современном мире на проработку каждого уровня спирали уходит до трёх лет. И чтобы такой процесс не разрушил всё на старте, необходим лидер, который будет сдерживать энтропию и, меняясь сам, станет менять компанию, используя на каждом этапе методы, соответствующие культуре момента.
Невозможно перескочить через уровни. Нельзя вводить «бирюзовые» установки в «красной» культуре. Помните Михаила Сергеевича Горбачёва? Который пытался со своими «зелёными» установками (зелёный — один из высших витков спиральной динамики, характеризующий культуру согласия) — плюрализм, гласность, консенсус и т. п. — сдвинуть с места «фиолетово-красную» культуру СССР. Не понимал Михаил Сергеевич, что нельзя искать консенсуса с людьми, не прошедшими с тобой «культуру правил» и «культуру успеха». Люди, которые привыкли к обману и двойным стандартам «красной» культуры, воспринимают только силу авторитарного лидера. Их мотивирует одно — страх потери доверия строгого босса.
Страх впасть в немилость начальника должен эволюционным путём смениться страхом нарушить закон. Затем страх нарушить закон сменяется стремлением к успеху, и только после достижения всех возможных побед у людей возникает потребность в гармонии, установлению высшей справедливости и всеобщего блага (ценности зелёного, ещё даже не бирюзового уровня).
На заводе в Кирово-Чепецке я пытался внедрять «синие» и «оранжевые» инструменты — бережливое производство, риск-менеджмент и KPI — в «фиолетовой» культуре. Тогда я не знал о спиральной динамике. Был лишь собственный, не до конца осмысленный, опыт, горы прочитанных книг и примеры коллег. Конечно же, получилась фигня. Пусть не полная. Но фигня.
