— Для перевода с третьего уровня на четвёртый надо создавать триады — подталкивать человека более высокого уровня к тому, чтобы он подтягивал своих знакомых из других культурных слоёв для общения по интересам. И поручать этим триадам реализацию проектов, которые невозможно выполнить в одиночку. Ничто не вдохновляет так, как совместный результат. Чем больше становится таких групп и совместных результатов, тем сильнее люди начнут ощущать, что сила в единстве.
Как я уже писал, к концу первого месяца мы разбили все производственные площадки АЭМСа на участки, закрепили за ними по руководителю. Каждый из нас взял обязательство — за месяц навести порядок на вверенной территории. Мне достались литейный цех и кузнечно-прессовый участок.
Каждый день после смены мы переодевались с коллегами, шли на свои участки и вместе с рабочими вывозили хлам, шкрябали полы, отмывали и красили оборудование. В процессе уборки говорили с сотрудниками о проблемах, перспективах. Общались на личные, отвлечённые темы, пили вместе чай. Этот проект сблизил многих руководителей и рабочих. Некоторые подружились. Так, я подружился с бригадиром сварщиков Сергеем Шароновым и с кузнецом Баязитом. Парень приехал из Уфы, был там пчеловодом, в Апатитах стал кузнецом. Быстро всё схватывал. Запущенную однажды культурную спираль трудно потом остановить. Сейчас и у Сергея, и у Баязита своё дело. Баязит развивает кузнечное ремесло. Сергей представляет в России интересы крупной китайской компании — производителя оборудования для горнодобывающей отрасли.
В первую неделю, когда я только начал знакомиться с коллективом, объехал все участки, чтобы охватить как можно больше людей. На встречах рассказывал о себе, о том, зачем я здесь. Рассказывал о целях, планах, задачах. Большинство сотрудников смотрели на меня безучастно. Один раз, на фабрике, ко мне после собрания подошла группа, и старший сказал: «Дмитрий Михайлович, лишь бы не стало хуже, мы только об этом переживаем». «Не переживайте, коллеги, хуже не будет, потому что хуже некуда», — попытался пошутить я.
Только в литейном цеху нашёлся боец, который всё собрание жёстко троллил меня, сидя в первом ряду в суконном костюме сталевара. После каждой моей реплики он, раскачивая ряд кресел, в голос выкрикивал: «Ну-ну», «Ага», «Давай, давай, заливай!». Здоровый такой хлопец, розовощёкий. На вид около тридцати лет. Рядом с ним сидели коллеги из его бригады, которые после каждого выкрика заговорщически хихикали. Всё выступление я не реагировал на эти выпады. Лишь в конце задал ему вопрос:
— Есть что сказать?
— Да, ездите тут, заливаете нам про светлое будущее и золотые горы! Хоть бы один руководитель зашёл в цех и поработал с нами, чтобы понять, в каких условиях мы работаем. Освещения нет, вентиляции нет, оборудование всё убито! А вы только бла-бла-бла и можете!
Конкретно так моё эго задел сталевар. Я выдохнул. Не стал говорить, что был в цеху во время аудита и кое-что уже увидел и понял. Сказал лишь, что я не все. Поблагодарил коллектив за внимание и предложил расходиться. Отозвал начальника цеха, спрашиваю:
— Это кто такой борзый?
— А, Данила, литейщик. Это он нормально ещё, так может и на хуй послать. Уже бы давно уволили — некем заменить, не идут к нам люди. На наши условия нормальных кадров не найти.
Я запросил у кадровиков всю информацию по Даниле. Выяснилось, что он чуть ли не единственный сотрудник литейки, который не пьёт, не курит, никогда не опаздывает, всегда выполняет сменные задания. Безупречный работник. Мне стало интересно понять его позицию. И когда мы начали проект по уборке, я поехал к нему в литейку. Переоделся, пригласил его — веди, показывай. Пока ходили, осматривали, Данила мне поведал, что попал когда-то в сталевары случайно, надо было временно подработать. Да так и остался. Поначалу в литейке был порядок и отличный коллектив, но после отделения от комбината быстро всё развалилось. Уже бы и бросил, но надо вредность доработать, чтобы стаж не прерывался и льготную пенсию получить. Изменить ничего не может, вот и выбрал позицию: я свое дело делаю? Вопросы есть? Нет? Тогда идите все на хер!
Мы начали разгребать литейку. Выносить мусор, лишнее оборудование, разбирать загромождённые проходы. Стали делать ремонты в туалетах и душевых. Довольно быстро навели в цеху относительный порядок.
Литейка находилась в Кировске, а мой офис — в Апатитах, каждый день не наездишься. В какой-то из дней после интенсивной фазы уборки и ремонтов я приехал в литейку. Прошёл в сауну — новые финские парилки загажены: листья от веников, натоптано грязными сапогами. В туалетах кто-то разломал дозаторы жидкого мыла, разобрали новые бачки от унитазов. Капец…
Начальник цеха был хорошим технологом, но никаким лидером. Много философствовал о культуре, команде и правильные в принципе вещи говорил. Но применить свои знания он то ли не мог, то ли не хотел. Как мне позже рассказали рабочие, некоторые мастера могли своему начальнику и подзатыльник дать. Что делать?
К тому времени у нас с Данилом сложились дружеские отношения. Мне удалось завоевать его доверие. Вслед за этим получилось убедить, что всё в наших руках и он в том числе может многое изменить в организации к лучшему. После недолгих раздумий я подошёл к нему:
— Данил, чтобы наши усилия даром не пропадали, давай сделаем тебя хозяином литейки?
— Это как?
— Пойдём, покажу.
Собрал всё руководство цеха и объявил:
— С сегодняшнего дня Данил — хозяин цеха. Его слово для вас — закон. Скажет завтра всех вас уволить, я уволю.
Обращаюсь к Данилу:
— Данил, мы все: я, технический директор, главный электромеханик, все, кто нужен, — готовы тебе помогать днём и ночью. Я прав, коллеги?
— Да! Да! Конечно!
— Звони в любое время. Давай наведём здесь порядок.
И Данил навёл. Оставаясь формально сталеваром и периодически осуществляя плавки, он за час до начала смены приезжал, вставал на проходной, лично собирал пропуска, чтобы приучить коллег вовремя приходить на работу. В первую же неделю влепил выговор за опоздание начальнику цеха. Провёл мужские беседы в курилках и бытовках о том, что всё вокруг должно быть чисто и красиво. Кто-то принёс украденные запчасти и починил унитазы. Чудесным образом вернулись на место целые дозаторы жидкого мыла.
Данил собрал рабочую группу и занялся ремонтом оборудования. Меня щадил, а технический директор первое время практически жил в литейке.
Благодаря такой самоотверженной работе Данила и его коллег у нас существенно улучшилось качество литья, снизилась себестоимость. Рабочие, поверив наконец руководству, вскрыли многолетнюю схему воровства металлолома в промышленных масштабах, в которой участвовали некоторые их коллеги и мастера. После того как я эту схему разрушил, финансовый результат литейки улучшился на три с лишним миллиона в месяц.
Параллельно в основных производственных цехах и офисах я запустил проект по обучению 5S. Пригласил знакомого тренера Антонину Соколову. Мы сформировали несколько рабочих групп, также перемешав коллег разных культурных уровней — рабочих, ИТР, офисных сотрудников. Унылые и весёлые, оптимисты и пессимисты, «крутой» и «моя жизнь дерьмо» — все были здесь. Антонина организовала прекрасный игровой формат обучения. Группы придумали себе названия, вместе с руководителями выбрали пилотные участки для разработки и внедрения стандартов 5S, и в течение недели с полным отрывом от производства они обучались, тут же внедряя полученные знания на практике. Каждый вечер я приходил в учебный класс, где участники групп наперебой и с восторгом рассказывали мне, чему они научились за день.
