В институт — Северо-кавказскую академию госслужбы (СКАГС) — я поступил вынужденно, так как «у директора должен быть диплом». Учиться начал резво, мне важно было стать отличником, чтобы доказать всем, и себе в первую очередь, что учиться — это не заводом руководить — легкотня.
Самостоятельно писал курсовые и рефераты, сидел во время сессий в библиотеках и первый курс окончил на отлично. В результате получил законную возможность продолжить обучение экстерном. Подал заявление на экстернат — нагрузка резко возросла, и у меня начались проблемы с усвоением материала. Особенная засада случилась с правом. Со всеми его отраслями. «Это жесть какая-то! Кто эти люди, сочинившие весь этот ужас?!» — возмущался я. Злился, пытался вгрызаться, пересдавал, но предмет не давался. Стабильный трояк. Мозг начал лихорадочно искать возможности компенсации такого чудовищного урона для эго: «Я же не тупой?! Где, в каких областях знаний я смогу быть лучшим?» Так к концу второго курса я познакомился с заведующим кафедрой социологии управления СКАГС — Геннадием Павловичем Зинченко. Он сильно выделялся на фоне остальных преподавателей очевидной любовью к предмету, глубокими познаниями и интересной подачей материала. Я с открытым ртом слушал его на занятиях. Не менее интересно было общаться с ним вечерами после учёбы. Он мог часами рассказывать о чикагском «методологическом взрыве» — периоде, когда зародилась современная социология. О предпосылках рестрикционизма (явления, описанного Ф. Тейлором). Об идеях протестантской этики Макса Вебера. Об основных принципах японского менеджмента, который в современной социологии принято называть «гуманистическим».
Я слушал Геннадия Павловича, возвращался к себе на завод и с удивлением обнаруживал, что многие вещи предстают в другом свете.
Переломным моментом для меня стал опыт на заводе «Химстроймонтаж» в Усолье-Сибирском, когда мы захлебнулись в браке. Именно тогда я осознал пользу образования. Долгие разговоры с Геннадием Павловичем помогли мне быстро понять, что наши проблемы не в технологиях и не в оборудовании. Причины — в отношении людей прежде всего к себе. Затем — друг к другу. На этой основе люди выстраивают производственные отношения. Если человек ненавидит то, как он живёт, считает, что «жизнь дерьмо», не видит перспектив, он в каждом своём действии и в каждом действии коллег ищет подтверждение этим мыслям. И конечно, всегда находит… Если людей с подобным настроением много — 20, 30, 50% — то лейтмотив «жизнь дерьмо» становится определяющим в компании. Помогут ли тренинги и семинары при таком настроении? Конечно нет.
И первое, что мы делали тогда вместе с консультантами «Оргпрома», — показывали рабочим на примерах, как новые знания и подходы помогут им заработать больше денег и меньше уставать. Как только люди на пилотном участке получили первые результаты в виде роста зарплаты и улучшений условий труда, об этом узнал весь завод, и у нас выстроилась очередь из желающих пройти обучение.
Таким образом, чтобы компания начала получать от новых методологий и инструментов пользу, нам, руководителям, нужно прежде всего научиться создавать спрос на знания. Правда, есть одно но: сформировать спрос на знания может только истинный лидер. Лидер, который добросовестно отработал красный уровень и утвердил свой авторитет. На одном из последних проектов я хотел перескочить этот этап — решил, что он уже пройден до меня. И потерпел фиаско. Проблема в том, что в какую бы культуру ты ни пришёл как руководитель, нужно каждый раз начинать с нуля и сделать обязательные четыре шага:
1. Встроиться в «семью», стать своим в коллективе.
2. Проявить себя как специалист, мастером своего дела.
3. Жёстко взять под контроль все процессы и добиться тотальной исполнительской дисциплины.
4. Формализовать правила и гарантировать их выполнение каждым сотрудником, включая себя.
Только когда четвёртый шаг даст результат, а именно: в компании станет принято соблюдать правила и договорённости, — только с этого момента начинается системный менеджмент, в котором можно создать естественный спрос на знания и продолжать движение дальше.
В ООО «АЭМС» я как новый генеральный директор начал встраиваться в «семью», игнорируя руководящий состав, первым делом налаживая диалог с рабочими, стремясь стать для них максимально полезным. Отсюда и появилась идея с «Экранами решения проблем», используя которые мы вместе с рабочими заставили руководителей меняться и начать решать массу накопившихся производственных задач. Рабочие свои проблемы визуализировали, а я, используя свои полномочия, жёстко добивался их решения. Благодаря идее «Рабочий как хирург» (когда всё нужное у него под рукой) ещё до внедрения инструментов производственной системы мы радикально улучшили организацию труда. За счёт этого сократились простои, выросла производительность и заработная плата. Параллельно улучшались условия труда — хорошее освещение, чистые и комфортные туалеты, душевые, комнаты приёма пищи. Так формировался авторитет «красного» лидера, который «за дело и за людей», чьи приказы лучше выполнить, чем игнорировать.
И когда я сказал, что система 5S у нас будет работать, потому что я так хочу, большинство сотрудников приняли это, и рабочие места преобразились на глазах. Тех, кто не принял, я уволил, после чего система заработала без моего ежедневного прессинга.
Но по мере того как решаются самые грубые и очевидные проблемы, начинает нарастать сложность, выводящая наружу много невидимых доселе ошибок. И в этот момент лидер, которому доверяют, говорит: «Коллеги, все наши косяки от незнания. Кто признаёт нехватку компетенций — молодец! Обращайтесь в учебный центр, мы поможем вам эти компетенции получить». Когда хлынул поток запросов на обучение, я стал приглашать лучших консультантов и специалистов. Через учебный центр мы запустили сразу несколько проектов развития: внедряли ERP-систему для управления производством, обучали позитивному влиянию бригадиров, мастеров и топов. Внедряли производственную систему под руководством наставника из Японии. Обучали наставников по программе TWI, модернизировали систему оплаты труда.
Вот чего нам удалось добиться за год, некоторые цифры и факты:
— рост производительности труда: +42%;
— рост прибыли: +246%;
— по итогам первого квартала 2013 года (через 9 месяцев с начала преобразований) все заказы и ремонты были выполнены в срок со стопроцентным качеством;
— средняя заработная плата выросла с 25 000 до 42 000 рублей.
Закончился проект в Апатитах через год после старта.
Причины — рецидив моего алкоголизма (захотел в какой-то момент быть как все). И звёздная болезнь на волне успеха.
Проходило очередное отчётное собрание при участии генерального директора группы «ФосАгро». Дошла очередь до дочерних организаций. Я привычно рассказал, как у нас всё растёт, показал цифры. Закончил. Генеральный в очередной раз меня похвалил. И тут один из главных менеджеров говорит, что провёл переговоры о продаже части ООО «АЭМС» и что остальные части тоже надо продать, чтобы работать вообще без «дочек». Я не поверил ушам. Договаривались же, что мне дадут возможность построить лучшую компанию в отрасли. Мы развиваемся, на рыночных условиях, все довольны, денег не просим. Нашими услугами заинтересовались финны и шведы. От перспектив захватывало дух. Я этим настроением зарядил коллектив. И тут такое. У меня потемнело в глазах и спёрло дыхание. Генеральный спрашивает:
