— Люди на местах работают десятилетиями, все газовики. Я не из отрасли. Меня не воспримут. Только конфликтов наплодим. Лучший вариант, как я вижу, — поставить меня директором какой-нибудь региональной компании, я её трансформирую, получу результат, а затем будем возить туда всех директоров и показывать, что и как они должны улучшить в своих организациях. Вот тогда можно и управление создавать для координации проектов внедрения изменений в регионах.
Персональщики эту идею поддержали, и мы пошли с ней к генеральному директору. Кирилл Геннадьевич Селёзнев, генеральный директор «Газпром межрегионгаза», произвёл на меня приятное впечатление. Внимательный, доброжелательный, простой в общении — интересный собеседник. Выслушав мои доводы, он тут же обсудил с замами, в какую компанию лучше всего меня отправить. Решили, что в Смоленск. «Газпром межрегионгаз Смоленск» — средняя по размеру компания с характерными для всех филиалов проблемами. Я предложил, чтобы не получилось фальстарта, сначала съездить с аудитом: мне нужно убедиться, что я смогу принести пользу. На том и порешили. Сформировали команду из двух глав управлений — внутреннего контроля и кадровика, меня назначили старшим группы, выпустили приказ. И мы поехали.
Две недели я изучал деятельность компании, познакомился со всеми крупными должниками, с мэром города и его замами, с вице-губернатором, курирующим жилищно-коммунальное хозяйство, и с другими профильными чиновниками. Меня везде презентовали как представителя управляющей компании «Газпром межрегионгаз».
Глава региональной газовой компании в своём регионе — это политическая фигура, имеющая вес и влияние. А тут приехал один из его начальников, так это вообще супербосс.
К концу первой недели я разобрался, как работает система, к концу второй недели разложил подробно причины убытков. И разработал план простых мероприятий, которые позволили бы вывести компанию в плюс.
Согласно моему плану, чтобы сделать «Газпром межрегионгаз» прибыльным, нужно было забрать за долги контроль над двумя основными должниками — «Смоленскрегионтеплоэнерго» и МУП «Смоленсктеплосеть». Войти в управление этими компаниями, чтобы, сократив издержки и повысив эффективность всей системы теплоснабжения региона, вернуть долги и далее уже наращивать прибыль в плановом режиме.
Крупные муниципальные и государственные должники были не единственной проблемой «национального достояния». Многие болячки мало чем отличались от болезней частных компаний. Любимая игра многих руководителей — «Внедрение чего-либо ради внедрения». Не спрашивая себя «Зачем?», такие руководители инициируют внедрение бережливого производства, ERP-систем, какой-нибудь другой новомодной штуки — просто для того, чтобы была движуха.
В «МРГ Смоленск» долгие годы работала простая абонентская программа, которую поддерживал один штатный программист, и программа отлично справлялась с задачей выписки квитанций, контроля оплат, автоматической выдачи заданий контроллерам и формирования оптимальных маршрутов доставки квитанций. В отделениях МРГ никогда не было очередей, плату за газ можно было внести онлайн и в десятках офлайновых мест. Собираемость платежей за газ с населения — 100%. Но чьей-то светлой голове в управляющей компании пришла идея применить новую, «более лучшую» программу. И в Смоленск прилетел приказ: «Внедрить». Когда я приехал, программа внедрялась четвёртый месяц, и всё это время в отделениях МРГ с утра до вечера толпились огромные очереди разгневанных людей. Задвоенные, затроенные суммы в квитанциях. Ошибки в тарифе, неизвестно откуда взявшиеся суммы долга и т. д. Программа жила своей жизнью и печатала в квитанциях за газ что хотела. Техподдержка разработчика программы не реагирует, раз в месяц присылают специалистов, те посидят полдня и уезжают, ничего не решив.
Никто не может ответить, чья вообще это была инициатива и, самое главное, — зачем? Зачем понадобилось менять отлично работающую программу?
Погружаясь в тему ЖКХ, я открыл для себя, что население — самый дисциплинированный плательщик за тепло и газ. Изучив бухгалтерские данные, предоставленные крупнейшими должниками «Газпрома», я увидел, что везде население платит исправно. Сбор — не менее 98%. Задерживают платежи так называемые управляющие компании, которые собирают деньги с населения и не переводят их поставщикам газа или тепла. Такие ООО «Рога и копыта». Отработав год, собрав с населения деньги, растворяются в атмосфере. И судя по динамике роста неплатежей, этот формат в то время стал модным бизнесом. Главная причина популярности такой формы заработка — антимонопольное законодательство, согласно которому не может производитель энергоносителя собирать деньги с населения. Обязательно должна быть прокладка. Самая распространённая форма такой прокладки — управляющая компания.
Получив от городской и областной администраций подтверждение принципиальной готовности обсудить варианты передачи долей «Смоленскрегионтеплоэнерго» МУП «Смоленсктеплосеть» под управление «Газпром межрегионгаза», я включил эти пункты в свою дорожную карту. Также поговорил с руководством теплоснабжающих организаций, изучил бухгалтерскую информацию, осмотрел их активы — и у меня не осталось сомнений: за пару лет здесь можно создать один из самых эффективных теплоснабжающих комплексов в стране.
В разговоре с вице-губернатором я предположил, что Смоленск может стать первым регионом, где тарифы на тепло будут не расти, а снижаться. Как можно не вдохновиться этой целью?!
На презентации моих выводов и предложений правлению К. Г. Селезнёв несколько раз меня похвалил: «За такой короткий срок вы так глубоко разобрались в специфике, удивительно…» И позднее предложил: «Давайте договариваться».
Я представил свои условия: объединить две региональные компании, принадлежащие «Газпром межрегионгазу», под моим руководством, чтобы быстро решить проблему разбаланса — это потери газа при транспортировке от трубы высокого давления до потребителя.
«Межрегионгаз», получив газ от «Трансгаза», отписывает его родственной организации «Газпром газораспределение Смоленск», которая уже доставляет энергоноситель населению. Собрав с людей платежи и посчитав объёмы потребления, «Межрегионгаз» каждый месяц обнаруживает разницу — до потребителя дошло меньше, чем получили газораспределители. И суммы потерь исчисляются в миллионах рублей. Это вторая по значимости причина убытков компании после неплатежей. Руководители этих организаций без конца спорят, обвиняя друг друга в потерях. Я предложил устранить причину спора, объединив две компании. И найти причины потерь, чтобы их устранить.
Попросил зарплату четыреста тысяч рублей в месяц, это средний уровень на тот момент по рынку для компаний такого размера.
Селезнёв не согласился с объединением двух компаний:
— Сначала проявите себя в руководстве одной. Когда получите результат, обсудим объединение. И по зарплате: мы не можем платить, сколько вы хотите, у нас есть тарифная сетка, мы не можем её менять. У генерального директора «Межрегионгаз Смоленск» зарплата 130 000 рублей.
Кадровики намекают:
— Дима, у тебя ещё больше доход будет, чем ты просишь. У нас есть возможности для организации дополнительного заработка. Подумай хорошо, в «Газпром» два раза не зовут.
