В завершение этой главы позвольте рассказать вам еще одну историю.
Собственник одной горячо любимой мною розничной сети как-то раз посещал один из магазинов. Вместе с директором они зашли в подсобные помещения. «Так, а где информационная доска для сотрудников с планами и новостями?» – спросил он, не найдя ее на положенном месте. Тут из-за угла выглядывает уборщица. «А доску сняли, чтобы оформить», – говорит она. «Понятно, – продолжает он, обращаясь к директору, – ну а информация-то для нее готова?» И снова уборщица выглядывает из-за угла: «Заканчивают, сегодня первый день месяца и нужно разбросать план по дням». Я очень веселился, когда мне рассказывали эту историю, но в ней, на мой взгляд, отлично отражена идея взаимочувствия и когерентности. Если даже ваши уборщицы будут «в теме», вы обязательно почувствуете, как это улучшит сервис и поднимет продажи. На мой взгляд, стоит об этом подумать.
Смените мундир
Также стоит рассмотреть еще один действенный инструмент развития взаимочувствия и обеспечения когерентности. Это «смена мундира».
Мы постоянно говорим: «Поставь себя на его место». Очень важно понять, что это практически невозможно сделать, не встав на его место в буквальном смысле. В мыслях это практически не работает. Представьте себя главным бухгалтером. Или айтишником. Представили? Да? А вот теперь объясните, что вы представили? Готов поспорить, максимум, что у вас получилось, – вообразить новую должность на визитке или дверной табличке. Всё остальное – разговоры типа «как я тебя понимаю». Скорее всего, вы не понимаете тех, чей мундир не надевали на себя по-настоящему. Так же, как и они не понимают вас. Что нужно сделать для взаимочувствия? Правильно – поменяться местами по-настоящему, хотя бы на время.
Много лет назад я работал в очень крупной алкогольной компании. Самое интересное, что я не занимался ни продажами, ни сервисом. Я отвечал за закупки и производство. Дел у меня, честно говоря, было просто по горло, что вкупе с малым опытом управления людьми обеспечивало мне «жизнь трудоголика». В 9 часов я на работе. В 11 часов я все еще на работе. Не утра, а вечера. Коллеги посмеивались надо мной, потому что ключи от офиса были только у охраны и у меня. К чему это я? Однажды генеральный директор собрал совещание и рассказал о своей идее, как нам увеличить продажи.
«Вы все, – начал он, – должны минимум на три дня в месяц становиться продавцами. Более того, каждый из руководителей, помимо своих обязанностей, должен будет курировать определенный регион сбыта». Вы только представьте! Все руководители. Главный бухгалтер, финансовый директор, главный юрисконсульт, я и даже завхоз – все должны были заниматься реальными продажами. Каково?
Скажу честно, я решил, что он просто издевается.
Ну куда мне еще продажи? Я и так живу на работе. Практически без выходных. У меня поставщики, у меня производство, у меня контролирующие и сертифицирующие органы, у меня таможня, наконец! В общем, я всерьез начал думать над тем, чтобы уволиться.
Промотаем серию душеспасительных бесед и размышлений. Конечно же, я остался. Более того, начал заниматься продажами, уделяя им минимум один день каждую неделю.
Само собой, мы не увеличили продажи вдвое, как планировал генеральный директор. Они выросли, но несколько более скромными темпами. А главное, мы начали лучше и слаженнее работать. Количество косяков заметно снизилось. И самое важное: мы все стали более клиентоориентированными.
Эта простая идея изменила меня и как руководителя закупок и производства. Общаясь с клиентами, я по-другому посмотрел на наш ассортимент, логистику, ценообразование. И подобные перемены произошли не только со мной.
Спустя годы я считаю идею, пришедшую в голову нашему генеральному директору, гениальной, хотя вначале думал, что он просто свихнулся.
На одной конференции мы обсуждали вопрос создания среды искреннего сервиса и достижения когерентности в коллективе. Мне запомнился рассказ одного из топ-менеджеров российского магазина «Ашан». Она сообщила, что один из их инструментов – это «бриф на плитке». «Что это такое?» – спросил я в недоумении. «Очень просто, – ответила она. – Любое совещание или собрание, которое можно провести в торговом зале, мы проводим в торговом зале. На напольной плитке, а не в кабинете. Более того, – продолжила она, – один из принципиальных моментов кадровой политики «Ашана» следующий: сотрудник офиса может сделать карьеру, только пройдя через торговый зал. Бывали случаи, когда тем, кто сразу пришел на работу в центральный офис, приходилось увольняться и устраиваться на работу в магазин, если они хотели сделать следующий шаг в карьере». На мой взгляд, отличный пример.
Как часто вы делаете то же самое? Подождите, я уточню вопрос. Делаете не от случая к случаю, а постоянно, превращая это в систему работы. Ведь ротацию персонала проводят многие. Но в рамках одной должности. Многие руководители периодически посещают передовую, но это очень часто напоминает картину «барин приехал». Я же говорю о реальной смене мундира. Когда мы договариваемся попробовать (хотя бы попробовать) поработать на месте другого. Только так его работу можно понять и прочувствовать.
Кроме того, это отличное средство прекращения или предотвращения ненужных разговоров или споров в духе «чья работа важнее, чей труд тяжелее».
Вспоминаю историю, которая произошла в наших супермаркетах несколько лет назад. Я уже говорил о необходимости создания единого информационного поля. Так вот. Мы не делаем особого секрета не только из наших планов и результатов, но и из уровня зарплат. Откровенно говоря, я вообще не понимаю, почему многие скрывают эту информацию. Она в любом случае доступна – в смысле тот, кто хочет, все равно узнает. А вы, скрывая ее, создаете атмосферу недоверия и неискренности.
Обратная сторона этой открытости, как говорят многие, – ненужные вопросы. Например, почему такой-то получает больше. «Отлично! – говорю я. – Во-первых, это мощнейший мотиватор. Никто не хочет быть в конце списка. Во-вторых, это вопрос наших принципов. Доверие – значит доверие. К тому же, как я уже говорил, эта информация так и так доступна».
Впрочем, однажды у нас возникла небольшая конфликтная ситуация на этой почве. Несколько продавцов остались недовольны уровнем своей зарплаты в сравнении с заработной платой кондитеров, которые получили почти в два раза больше. А почему им платят больше, чем мне? А я так не хочу. Я хочу, чтобы мне платили больше.
В общем, известная песня.
Я очень просто решил проблему. «Прекрасно, – сказал я. – Завтра вы выходите на работу в кондитерский цех. Утром я сообщу производственный план. Если вы его выполните – я еще от себя добавлю дополнительный бонус». После этого все разговоры закончились. Раз и навсегда.
А вот совсем свежая история, рассказанная директором по продажам одной крупной российской компании. Она пришла на переговоры к коммерческому директору одного из своих потенциальных клиентов. Выполняя стандартную «подстройку» в начале переговоров, она, чтобы сделать комплимент собеседнице, сказала: «В вас так чувствуется понимание процесса продажи, наверное, вы тоже в свое время начинали продавцом». – «Что?! – обиделась та. – Я! Продавцом?!». Комплимент превратился чуть ли не в оскорбление, и в результате пришлось искать выход из неудобной ситуации.
