Мы не делегируем функцию обучения, разве что частично. Мы считаем, еще раз повторюсь, что именно руководитель должен быть главным учителем. Именно поэтому, обучая наших руководителей, прежде всего мы учим их учить. Более того, сообщая им о наших ожиданиях, мы просим их проводить обучение ежедневно, превращая сам факт обучения в один из ключевых показателей, по которым мы впоследствии их оцениваем.
Мы разделяем обучение на три уровня: длинное, среднее и короткое, в зависимости от продолжительности отрыва от работы.
Мы выделяем продолжительное обучение. Это, как правило, серьезный тренинг, который длится порой несколько полных рабочих дней. Его проводит специально обученный тренер, нередко – приглашенный. Такие тренинги самые информативные – но, к сожалению, наименее эффективные. Пока ваши коллеги дойдут до работы, они забудут в лучшем случае половину услышанного.
Второй вид обучения – это средние по продолжительности тренинги. Они эффективнее первых, потому что проходят непосредственно на месте работы, но и они предполагают отрыв сотрудников от работы на несколько часов и занимают среднюю позицию по уровню эффективности.
Самым эффективным у нас является быстрое обучение. Во-первых, потому что оно очень короткое. Во-вторых, потому что касается только одного конкретного вопроса. Ну и в-третьих – потому что происходит непосредственно в процессе работы. Без отрыва от нее.
Именно поэтому я хочу сказать: прежде чем вы потратите кучу денег на создание учебного центра или, если хотите, целого корпоративного университета, как сегодня модно, – сделайте своими учителями и наставниками ваших руководителей. Поверьте, обучение и опыт, который принесут они, в сто раз ценнее тренингов, которые вы проводите в офисе.
Ну и самое главное. Только тогда, когда обучение превратится в непрерывный процесс, вы получите реальный инструмент создания среды искреннего сервиса.
Обучение через возможность совершить ошибку
Очередной пример. В одном из наших магазинов SPAR произошла не очень приятная ситуация. Одна из наших любимых клиенток пришла в магазин со своей юной дочерью. Положила в тележку торт, а когда уже почти дошла до кассы, вспомнила, что забыла взять свои любимые эклеры (я говорил вам, что это очередная наша фишка? Если нет – вам определенно стоит их попробовать), и попросила свою дочку вернуться за ними в кондитерский отдел. Дети любят, когда им поручают ответственные дела. Мы, кстати, очень любим детей. У нас даже есть правило – если мы видим грустного ребенка, то обязательно должны его чем-нибудь угостить. Это наш стандарт.
Так вот, эта девочка возвращается в отдел с тележкой и робко встает возле прилавка. Наш продавец занят обслуживанием другого покупателя и просто не обращает внимания на маленькую девочку, стоящую неподалеку. Кроме того, она еще и стоит скромно, тушуясь обратиться к взрослой занятой тете с просьбой подать ей эклеры. Когда она уже почти открывает рот, чтобы все-таки попросить об этом, подходит следующий покупатель, и тетя снова занята.
В общем, через 10 минут девочка в слезах уходит обратно к маме. Причем, естественно, без эклеров. И уж точно без подарка.
Кто виноват? Продавец? Вроде бы да. Но на самом деле это наша вина, вина руководства, что мы не до конца ее обучили, не до конца рассказали, как мы любим детей. А если и рассказали, то она, возможно, уже об этом успела позабыть. Или же просто закрутилась – у нее же очередь, и она действительно не обратила внимания на девочку. Или не посчитала это своим приоритетом.
В общем, это прекрасный повод… нет, не наказать ее, а на этом конкретном примере научить и ее, и других, помогая им действительно понять наши ценности, но не в теории, а на практике.
Это и должен сделать наш руководитель, который для этого должен быть не в кабинете, а стоять рядом или, по крайней мере, просто находиться в торговом зале, чтобы он мог увидеть проблему и, самое главное, исправить ее раз и навсегда. Причем исправить в процессе работы, а не в процессе ответа на жалобы покупателей.
Все ошибаются. И мы тоже. Только одни превращают ошибки в лишний повод для обучения, и это позволяет избежать их в будущем, а другие продолжают их совершать.
Обучение превращает ваши идеи в реальные преимущества.
К слову, вы должны понимать, что все ваши фишки становятся фишками только тогда, когда покупатели знают о них.
Мы, например, торгуем домашней картошкой. Мы закупаем зелень у самых настоящих бабушек, которые растят ее сами на своих огородах. У нас есть настоящие бакинские помидоры, а если сегодня их нет, то мы порадуем вас другими, которые мы закупаем у частного производителя. Он растит их недалеко от Ростова.
Я могу говорить об этом очень долго. У нас в каждом отделе есть нечто такое, что будет сложно повторить нашим конкурентам. Важно, что все это превращается в преимущества только в том случае, если наши сотрудники могут об этом рассказать, а для этого их самих нужно этому научить. А научить прежде всего должен руководитель, или, как мы его называем, лидер.
Позитивизация сотрудников, или Управление настроением
На мой взгляд, то, что мы столько работаем, еще вовсе не означает, что мы постоянно должны ходить с кислыми минами.
Нам нравится получать удовольствие в процессе работы.
Мы действуем под девизом «Работать играючи!», и это заряжает нас положительными эмоциями.
Сэм Уолтон Сделано в Америке
Мы уже говорили о необходимости создавать хорошее настроение в коллективе, помня, что нельзя заставить сотрудника улыбнуться искренне, а вот развеселить его, чтобы он улыбнулся сам, можно.
Самый распространенный вопрос, который я здесь слышу, – как это сделать? «Мне что, анекдоты им рассказывать? Или клоуном перед ними выступать?» Вы не представляете, как часто меня скептически спрашивают об этом серьезные руководители, для которых эта самая серьезность является неотъемлемым атрибутом, наравне с пиджаком и галстуком.
Я помню, как впервые увидел выступление Стива Балмера, CEO Microsoft. Представьте себе, голос за сценой объявляет: «Дамы и господа! Сти-и-ив Ба-алмер!»
И на сцену с воплями выбегает мужчина в годах, с брюшком, начинает скакать по ней и при этом дико орет. Я сидел в аэропорту, спокойно читая новости, случайно нажал ссылку на видео с записью его выступления – и просто подпрыгнул от его вопля. Он произвел на меня впечатление. На сцене был не шоумен, не сумасшедший. Скакал и кричал руководитель крупнейшей корпорации. Один из самых богатых людей в мире. Естественно, у тех, кто сидел в зале, не было проблем с хорошим настроением. Я общался с теми, кто побывал под влиянием этой бешеной энергетики, и каждый из них подтвердит мои слова.
Кстати, нечто похожее делал в свое время Сэм Уолтон, проводя еженедельные собрания сотрудников Walmart по субботам в половине седьмого утра. Представьте себе большой зал, в котором (я еще раз это повторю) в половине седьмого утра, в субботу собрались серьезные руководители самой большой в мире компании. На сцене появляется основатель и президент этой компании. И первое, что он начинает делать, – это танцевать и петь, или, правильнее сказать, дергаться и кричать. У Сэма Уолтона были фирменные «вопилки». Именно так он их называл.
