И им это так понравилось, что они переделали всё в зарядку, которую с тех пор танцуют каждое утро. До ее начала по офису проходит зазывала и со всей мочи кричит в специально купленный мегафон: «На зарядку! Все на зарядку».
Более того, сегодня зарядка превратилась в ежеутренний ритуал в каждом магазине. До начала работы все продавцы включают музыку и танцуют, нередко вовлекая и первых посетителей.
Важно, что зарядка регулярно меняется. Меняется музыка, аранжировка, хореография. Неизменным остается только отличное настроение на весь день.
А теперь я расскажу о нас, а точнее, о части нашей глобальной технологии позитивизации сотрудников и клиентов.
Мы начали работать над ней очень давно, как только я «открыл Америку»: оказывается, покупатель в хорошем настроении всегда покупает больше, а сотрудники работают лучше.
С тех пор мы придумываем, собираем, подглядываем да и, что греха таить, заимствуем все возможные приемы и инструменты, которые помогают нам в работе с настроением. Более того, вы не поверите, одним из показателей, по которым мы оцениваем эффективность наших руководителей, является настроение их подчиненных.
Несколько лет назад я узнал, что в американских магазинах Best Buy, торгующих электроникой, одним из вариантов начала рабочего дня является веселая игра. Круто, сказал я. Давайте и мы будем так делать.
Конечно, у нас не было опыта массовиков-затейников или ведущих увеселительных мероприятий. Поэтому за основу мы взяли чужой опыт. Первые наши игры были просто скопированы.
Вспоминаю смешную историю.
Мы начали внедрять позитивизацию в «Уютерре» несколько лет назад. Прежде всего мы взялись за утреннее собрание, которое я считаю самой важной частью рабочего дня. Так вот, именно игру мы сделали важнейшей частью утреннего собрания, чтобы поднять настроение всех сотрудников прямо с утра.
Одна из игр называлась «Достань яблоко из тазика с водой, не используя рук». На мой взгляд, неплохая игра. По крайней мере ничуть не хуже, чем «запусти косточкой от хурмы в коллегу», в которую играли в Walmart.
Мы включили ее в методические материалы, разработанные для руководителей магазинов, и разослали им. Берите и делайте!
Так вот, встречаемся мы с управляющими, чтобы подвести итоги нашей работы по созданию сервисной среды за первые три месяца. И, естественно, позитивизацию мы тоже обсуждали. «Максим, у меня есть вопрос, – подняла руку одна из управляющих. – Как нам быть с играми? Во-первых, наши сотрудники почему-то не слишком веселятся. А во-вторых, сколько времени в них правильно играть?»
«Так, – отвечаю я, – давайте сначала обсудим, почему им не нравится играть».
«Ну, – говорит она, – вот эта игра, «Достань яблоко из тазика», понимаете, девочки ее даже как-то боятся».
И тут до меня доходит. Мы-то взяли эту игру у компании, продающей электронику, где в основном работают мужчины. Для них нет проблем стать на колени и нырнуть лицом в тазик с водой. Даже прикольно. Всем смешно.
Но здесь-то у нас в основном девушки. Магазины ведь продают товары для дома и уюта. Я прямо-таки представил себе, как молодая симпатичная продавщица, которая все утро наводила макияж, желая выглядеть на работе хорошо, приходит на эту самую работу, а ей говорят: «Сегодня в тазике плаваешь ты». Она, бедняжка, протестует: «А может, не надо?» – «Не-ет, – отвечаем ей мы. – Мы ведь хотим поднять тебе настроение!»
Сегодня мы вспоминаем эту историю скорее для того, чтобы повеселиться. Тем не менее она многому нас научила. Как минимум тому, что игра действительно должна быть веселой.
Кроме того, в ней не должно быть сексуального или религиозного подтекста. Она должна адекватно восприниматься сотрудниками. И самое главное – они должны играть в нее добровольно.
Ну и второй вопрос. Время. Они играли в игру три месяца кряду. Это пытка. Игра должна постоянно меняться, если только у ваших сотрудников не появится любимая игра, в которую они сами захотят играть снова и снова.
Откровенно говоря, я опять прямо-таки вижу скептическое выражение на ваших лицах. О чем он говорит?
Мы в банке работаем. Какие игры? У нас тут что – Диснейленд? Собственник одной российской компании, которому я как-то раз предложил играть в игры с сотрудниками, сказал, этак сурово посмотрев на меня: «Ну ладно, предположим, хоть и с трудом, что я буду с ними играть. Но вот представить себе Елизавету Павловну, пятидесяти четырех лет от роду, в игре я как-то не могу. Не говоря уже о том, что все мои работники в один миг решат, что я свихнулся».
На самом деле не важно, будете ли вы, именно вы играть с ними. В конце концов, это может быть специальный массовик-затейник. Да и сама игра – это лишь один из инструментов. Скажу вам по секрету: рано или поздно и он приестся. Всё, что требуется от вас, – взглянуть на сервис под другим углом и понять, что если он входит в ваши приоритеты, то и настроение сотрудников должно быть среди них. К тому же с ними можно не только играть. Им можно рассказывать анекдоты и смешные истории.
С ними можно устраивать конкурсы. С ними можно… Придумайте свой инструмент, главное, чтобы он работал.
Есть один принципиально важный момент. Я уже говорил, что если вы испишете все стены в офисе лозунгами вроде «Служение – наше призвание», это вряд ли изменит ситуацию в лучшую сторону. Почему не работают стандарты? Потому что они спускаются сверху вниз. Горстка людей сидят в офисе и что-то там сами себе придумывают, а потом спускают вниз и говорят: «Разделяйте!» – «Как, вам это не нравится?» Ну, тогда мы просто говорим: «Делайте!» А если делать не будете – мы премии не дадим или, пуще того, что-нибудь заберем.
Отправная точка в искреннем сервисе – понимание того, что мы делаем, а еще правильнее – того, что делаю именно я. Попробую объяснить на примере.
Эту историю мне рассказали наши друзья – один из крупнейших операторов сотовой связи. Точнее, я услышал ее от начальника отдела документооборота Натальи. Несколько лет назад в ее отделе сложилась кризисная ситуация. По целому ряду причин в отделе собралось огромное количество внутренних документов, которые должны были быть обработаны в сжатые сроки. Только представьте себе более миллиона бумаг. Сотрудники отдела были на грани истощения.
Нагрузка становилась критической, да и новых документов прибавлялось все больше и больше. Что сделало бы большинство руководителей? Скорее всего – заставило бы работать приказом. Или пообещало премию. Наталья же поступила по-другому. Она собрала весь отдел, поставила перед ними флипчарт и, не говоря ни слова, стала рисовать. Она рисовала кольца. Кольца замыкались друг с другом, образуя круговую цепь. Цепь без начала и конца.
Ее коллеги смотрели на нее с недоумением. Наталья тем временем, закончив свою «картину», повернулась к ним и начала объяснять. «Эта цепочка – наша компания. Вот это звено, – сказала она, показав на один из участков цепи, – это наш генеральный директор. Вот это – отдел по работе с клиентами. Здесь – отдел продаж. Это служба ИТ. Представьте себе, что произойдет, если кто-нибудь из них не придет на работу. Что будет, если компания останется без генерального директора? А если перестанет работать кол-центр? Что будет, если перестанут работать айтишники?» В каждом случае она очень подробно рассказывала, как она видит последствия потери одного из звеньев цепи.
